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Claves de “El arte de fallar en las predicciones”: ¿hay que tener miedo al fracaso?

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Blog de Zenith Optimedia, Claves de “El arte de fallar en las predicciones”: ¿hay que tener miedo al fracaso?, Noviembre 2014

Claves de “El arte de fallar en las predicciones”: ¿hay que tener miedo al fracaso?

Woody Allen dijo una vez ‘Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida’. A Zenith le ocurre lo mismo. Por eso ya son más de 100 las previsiones de inversión publicitaria publicadas en España, ZenithVigía y Zenthinela, referencia en el sector, que dan prueba de ello.

Ayer celebramos el “primer centenario” y quisimos hacerlo como se merece: hablando de futuro, de acertar y fallar (con arte) en las predicciones. Un evento que tuvo lugar en en el Espacio CÓMO de Madrid para escuchar a quienes saben de futuro y pueden ayudarnos a llegar a él con optimismo.

Terminó el evento Pablo Foncillas, del IESE, quién se encargó de hablar de “Forenses del fracaso. Algunas claves para fallar previsiones con éxito”, y apuntó en una dirección: “Fracasar no es lo contrario de triunfar, es sólo la moneda para llegar al éxito. No hay que tener miedo al fracaso”. Es más, como docente afirmó que “tendríamos que tener una asignatura para gestionar el fracaso”.

El profesor Foncillas identificó 4 tipos de directivos: ultraculpadores, infraculpadores, autoinculpadores y los que no culpan. Y hace una advertencia, no sólo a los directivos sino a los padres en general: “tus hijos van a trabajar en profesiones que hoy no existen. No les enseñes patrones establecidos”.

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Forenses del fracaso 0

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Noviembre 2014, artículo publicado en El Periódico de Catalunya

Forenses del fracaso

“Era junio del 2006. 8.30 de la mañana. Recibí una llamada de mi jefe, el consejero delegado de la empresa. Me comunicaba que nuestros agentes habían decidido realizar un boicot dejando de vender nuestros productos. La situación era muy grave. Estábamos perdiendo millones cada minuto. Podía escucharlo. Tic, tac, tic, tac. El tiempo corría en nuestra contra. En una sola semana pasamos de ser una empresa rentable a estar en números rojos. Había que solucionar el problema pero sin duda habíamos fracasado en nuestra manera de vender. Nuestra innovación a la hora de aproximarnos al mercado había provocado el resultado opuesto al esperado.”

Todos en la vida hemos fracasado. Todos. Las palabras que cito en el párrafo anterior las pronunciaba recientemente un ejecutivo cuya carrera había transcurrido por la autopista del éxito profesional. Y era él mismo el que me decía que había fracasado en su propuesta de innovación. Esto me hizo pensar que innovar es, por encima de todo, comprender que fracasarás con el matiz de que aceptar esto en la empresa es complicado.

Fracaso no rima con promoción, ni con sueldo (precedido de “aumento de”), ni con reconocimiento, ni con nada positivo. ¿Alguien conoce a algún fracasado oficial que haya recibido premios? Imagínense: Agradezco el galardón de “Fracasado del año” a mi jefe que siempre me ha abandonado ante la adversidad.

Es evidente que vivimos en la sociedad del éxito. Encumbrado, ensalzado y reverenciado el éxito es el santo grial de la gestión. Sin embargo, asumiendo que fracasaremos (y sí, tengo una mente abyecta que me lleva a pensar así) la pregunta realista con la que deberíamos comenzar cualquier proyecto es: ¿Qué voy a hacer cuando fracase?

Porque pronto o tarde cualquier iniciativa que implica crear algo nuevo y útil para la empresa va a pasar por etapas de fracaso, parcial o total. Se trata de gestionar las olas del fracaso que van a tratar de lanzarte contra las rocas provocando la zozobra de la iniciativa.

Así que lo mejor es convertirnos en forenses del fracaso. Es decir, en profesionales capaces de diseccionar un fracaso estudiando la anatomía de una pifia, comprendiendo las claves que, de producirse de nuevo, nos llevarán necesariamente al hoyo… si no las tenemos meridianamente claras.

Todos nosotros solemos recordar nuestros “casos de éxito”, lo que hemos logrado gestionado bien, analizando hasta la saciedad las variables que nos han hecho triunfar. Y, sin embargo, tratamos de enterrar los fracasos. ¿Por qué no creamos una carpeta de fracasos? Un lugar potente, más útil que doloroso, que nos sirva para clasificar los estudios de los fracasos que hemos tenido y diseccionarlos con absoluta precisión. Esto es especialmente útil para aquellos que quieren innovar.

Tener habilidades de forense del fracaso en la empresa no es trivial y sin duda se trata de un trabajo con futuro. Comprender porqué fallas, aceptando que los humanos estamos programados para cometer errores, puede evitarnos, justamente un nuevo fracaso.

Marketing: qué sucede adentro de la empresa – Declaraciones 0

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América Economia, Noviembre 2014

Marketing: qué sucede adentro de la empresa

Hoy más que nunca, el marketing parece más cerca de alcanzar su Santo Grial: entregar el mensaje a la persona interesada, en el momento adecuado. No ser más acusado de agente invasor, o distracción; no más desperdicio de recursos ni tiempo. Las herramientas que ponen a disposición el avance de las tecnologías de la información, y el poder de análisis de grandes volúmenes de datos supone ventajas únicas. Sin embargo, los resultados del más reciente CMO Survey realizado por académicos de la Fuqua School of Business en la Universidad Duke reflejó que aún los ejecutivos de marketing no tienen claridad sobre el impacto real que las acciones de marketing digital tienen sobre las ganancias de la empresa.

Mientras tanto, se encontró que la inversión en marketing digital se ha elevado y espera que continúe al alza. Esto lo confirma también hallazgos del BCG, cuyos expertos esperan que la inversión en marketing digital llegue a los 200 mil millones en 2017. En América Latina, los reportes indican que la penetración aumenta, y que la participación en los social media es de las más altas y activas del planeta. María Silvina Moschini, fundadora de Intuic dice que “cada vez más las empresas entienden que la gente está en internet y hacia ahí giran sus inversiones. Como dice Eric Schmidt, si una empresa no tiene una estrategia digital no tiene una estrategia de futuro”.

Entonces surgen las preguntas, ¿están preparando las empresas a sus equipos de marketing para operar con más eficiencia en los nuevos canales? ¿Qué deben cambiar las empresas para aprovechar al máximo las oportunidades que presenta el entorno online?

Quién hace qué

Para entender el retorno que generan las acciones de marketing digital, y para conseguir el mayor provecho, una organización tiene varias opciones que terminan resumiéndose en dar respuesta a dos cuestiones: quién lo hace, y cómo se hace.

La inversión en tecnología ha venido a facilitar mucho la gestión de la segunda interrogante. En terreno de marketing digital, la opciones son múltiples para interactuar con los stakeholders, comunicar contenidos a los públicos más adecuados, recibir feedback en tiempo real, personalizar el trato, facilitar asistencia e información a los clientes y también determinar segmentos cada vez focales entre los stakeholders y público potencial.

Las posibilidades abiertas por la tecnología permiten que los social media funcionen para más de una finalidad. Esto es lo primero que advierte Pablo Foncillas, profesor de Marketing y director académico de los programas internacionales In-Company en IESE Business School, “los canales online que usa el marketing de una organización tienen tres funciones paralelas, soporte publicitario, canal de ventas y es además un canal propio de comunicación, aunque mucha gente vea sólo el rol publicitario”.

Las compañías por tanto invierten en identificar las características de cada canal y adaptar sus contenidos a estos. Los diseñadores toman en cuenta la navegabilidad y usabilidad en los dispositivos móviles, los programadores cada vez conciben más apps para personalizar más la respuesta a la continua demanda.

Por su parte, James Rubin, profesor de Management y Comunicación Corporativa en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, llama la atención sobre otro elemento que los social media ponen a servicio de las organizaciones. “En general, creo que las redes sociales funcionan de forma extraña. El tipo de conexiones que se generan son interesantes porque la gente que los usa deposita una gran confianza. Por eso es que los social media pueden ser empleados para entablar relaciones útiles, si se usan creativamente, e involucrar a stakeholders lo cual es la principal aspiración”.

Con todo, se ha notado en varias ocasiones que los beneficios potenciales de la participación de las organizaciones en los social media no viene sin sus riesgos. La compañía puede sufrir las consecuencias por indiscreciones de alguno de sus asociados, comentarios mal comprendidos por la audiencia o sacados de contexto, y en especial, en las redes el alcance de una opinión negativa sobre los servicios o productos se maximiza.

Por eso una perspectiva que comienza a extenderse entre los expertos en marketing es que la tecnología no juega el rol fundamental. “Los altos ejecutivos comienzan a ver lentamente que la tecnología no importa. Lo relevante es la cultura y la visión. La tecnología se desempeña como mero facilitador de todo alrededor de las oportunidades que ofrece el entorno digital. La clave es la visión digital de las compañías”.

A partir de esta conclusión, se intuye que el valor fundamental lo aporta el componente humano en su forma de utilizar la tecnología.

Un cambio integral de cultura

Desde el punto de vista del management, hay dos alternativas básicas para contar con talento capaz de diseñar e implementar estrategias ganadoras de marketing online. La primera es atraer ejecutivos de experiencia y resultados, la segunda es propiciar el aprendizaje de quienes ya trabajan en la organización.

Foncillas comenta que generalmente las empresas, al margen de si invierten o no en capacitación, “no ponen barreras de formación a su gente”. Lorena Amarante, presidente y cofundadora de OM Latam Academy, explica que en América Latina, más recientemente se nota un interés de las compañías por el desarrollo de su talento. “Durante los últimos tres años se ha visto una tendencia muy marcada a que los profesionales de una organización se movilicen internamente para gestionar el pago de un curso o programa ejecutivo, encontrando alternativas de educación continua de especialización en marketing digital. Sin embargo, durante 2014 esto se ha ido modificando y son los responsables de marketing o recursos humanos quienes toman la iniciativa y demandan desarrollo de programas a medida o compran paquetes de cursos. Hemos visto esto tanto para actividades presenciales, totalmente online o formas híbridas”.

Atraer a los profesionales top en su ramo no deja de ser un recurso para las compañías que lo pueden financiar. Para Foncillas, el verdadero reto en el caso del marketing digital no es sólo poder pagar los altos salarios, sino localizarlo, “poca gente llega a la empresa con un fuerte conocimiento en el ámbito online, los que cuentan con experiencia y muestran resultados, casi pueden escoger dónde trabajar. Hay menos de cien empresas a nivel mundial cuyas ventas electrónicas superan los mil millones de dólares. Es un sector relativamente nuevo. Son pocos con la experiencia de lograr ventas a gran escala y en varios sectores”.

Pero el cambio que debe ocurrir a lo interno de las organizaciones es sólo cuestión de tiempo. Para Moschini, con la llegada de las jóvenes generaciones al mundo laboral se impondrán formas distintas y nuevas de trabajo: “el mercado del trabajo se va a transformar radicalmente en los próximos diez años, los Millennials que ahora representan 25% de la fuerza laboral serán 75% en 2025. Las empresas están cada vez más tercerizando funciones de soporte de marketing, de acciones digitales, y conservando estructuras más eficientes”.

Mientras, las organizaciones experimentan. Hoy más que nunca las estructuras y jerarquías se flexibilizan. En algunas compañías los CMO se alían a los CIO, mientras que en otras los departamentos de comunicación y marketing se funden bajo el mando del CCO o el CMO. Amarante observa que “no hay un modelo que se haya impuesto en la región y se muta constantemente. Por un lado las empresas van reconfigurando sus áreas, entrenando a sus empleados, asignando nuevas tareas, creando nuevas posiciones vinculadas a la actividad digital”.

En la mayoría de los casos, un reto común es encontrar métricas que revelen cuán efectivas resultan sus estrategias digitales y cuánto impactan en números reales a las ganancias de la organización. Ese es una preocupación compartida por los CMO encuestados en el Survey de Fuqua.

Sin embargo, Foncillas concluye que el principal reto de la empresa no tiene que ver con diseñar métricas adecuadas, invertir en tecnología de punta o pagar por un ejecutivo con perfecta hoja de vida, sino con la visión y la cultura. “Las barreras aparecen en lo cultural y organizativo, no es un problema técnico o de conocimiento sino de orientación de la organización. Se tienen una serie de frenos culturales al desarrollar la actividad online. No es algo que se solucione con enviar a dos o tres personas a hacer un programa de diplomado o una maestría, sino que la organización entera se debe orientar hacia el comercio electrónico y hacia las oportunidades que ofrece la transformación digital”.

Aprendiendo a bailar con el eCommerce 0

Cabecera Amercica economia

Noviembre 2014. Artículo publicado originalmente en América economía

Aprendiendo a bailar con el eCommerce

Tras años de dedicación a la materia del eCommerce, habiendo publicado casos y después de impartir decenas de conferencias en multitud de foros (comités de dirección, consejos de administración, asociaciones empresariales…) he descubierto que el eCom tiene dos connotaciones muy diferentes para las empresas: en unos casos se interpreta como un salvador y una oportunidad enorme y en otros, como la amenaza que va provocar un cataclismo de consecuencias imprevisibles. En mi opinión, dependiendo del lugar en el que se encuentres dentro de su industria, hay motivos para pensar en una dirección u otra.

Una reflexión preliminar es que si bien puedo constatar que el comercio electrónico despierta un enorme interés entre los directivos esto no necesariamente puede considerarse un indicador fiable. Lo digo porque normalmente después de mencionar el concepto eCommerce escucho tres palabras: sobrino, barato y dominar. Es decir, que una vez han reconocido que tienen interés (o preocupación) respecto a cómo evolucionar en el ámbito del eCom lo que a continuación acostumbran a sugerir los ejecutivos es que tienen un sobrino que es muy bueno diseñando páginas web, que quieren gastarse poco dinero porque han oído por ahí que internet es barato y por último que quieren dominar el espacio on-line (sea cual sea el significado de esto). Por lo tanto, una primera conclusión es que en muchas ocasiones no se abordan con la suficiente profesionalidad los retos del comercio electrónico, que son muchos y de calado. Hay que pensar y actuar de una forma distinta.

Si el comercio electrónico fuera una música hay que tomar conciencia de que es totalmente nueva y que por ello debemos aprender a bailar de otra manera

Es decir, si el comercio electrónico fuera una música hay que tomar conciencia de que es totalmente nueva y que por ello debemos aprender a bailar de otra manera. Eso exige entender, al menos, seis piezas que constituyen las claves para aprovechar las ventajas que ofrece esta nueva forma de transaccionar. Siguiendo con el símil musical estas partes serían: El escenario en el que bailamos (el contexto), el público (los clientes), los tipos de baile (tipologías de eCommerce), la técnica de baile (los pasos imprescindibles del ecom), el disc-jockey (consejo de administración) y el entrenador (comité de dirección).

  1. Respecto al contexto, dos consideraciones: una evidente, el eCom crece a una velocidad vertiginosa (en Asia Pacífico el retail que, según Deloitte, ya supone un 6,2% de la tarta total de eCom, crece al 35% anual). Y una menos obvia, en EEUU el tamaño de la oportunidad es mayor en el entorno de BTB que BTC (el doble en el primero según Forrester).
  2. En cuanto a los clientes, ¿cuántos idiomas cree usted que necesita hablar para aprovechar el potencial de mercado de eCom? Pues 3 ó 4 porque los mercados que más compran en el mundo en volumen son EE.UU., UK, Alemania, Japón y China.
  3. En relación a las tipologías de comercio electrónico es interesante destacar que se trata de un entorno confuso y claramente en movimiento. Es decir, no solo existe el comercio electrónico de PC de sobremesa sino que también está el móvil (que agrupa el de los teléfonos y tabletas) y el de las televisiones inteligentes, como es el caso de Samsung (esta compañía ha creado una plataforma que permiten transaccionar por medio de la televisión directamente). Al margen de las consideraciones de dispositivo también hemos de tener en cuenta el de comportamiento. Aquí destacaría dos: el social-ecom (el incentivado a través de las redes sociales en fuerte auge) y el llamado sharing economy, consistente en compartir activos físicos o humanos (los ejemplos aquí son infinitos y en desarrollo descomunal). Como podemos comprobar vamos hacia una sociedad de consumo de las 4 C’s (comunidad que comparte, comunica y que contribuye a comerciar).
  4. En cuanto a la técnica (que no tecnología) relacionada con el eCommerce haciendo un ejercicio de abstracción brutal los pasos clave se pueden resumir en 4: navegación, información, atención al cliente y logística (que incluye desde el empaquetado y el envío cuando aplique hasta el pago). De estos 4 eslabones, resulta esencial entender que en el eCom eres tan bueno como la parte en la que eres más débil.
  5. Si nos referimos al consejo de administración, según un reciente estudio publicado en Harvard, el grado de expertos en el entorno digital que pueblan los consejos de administración es absolutamente minoritario. De 300 empresas analizadas en Asia, Europa y EE.UU. con algo más de 3000 consejeros estudiados, menos de 20 compañías tenían consejos con al menos 3 expertos en la materia (un 6%).
  6. Y para terminar, el comité de dirección. Quizás aquí lo más importante sea comprender que sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en el eCom. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles tales como unir áreas nuevas con un solo líder de cliente que se organice alrededor del consumidor y no de áreas funcionales.

 

Como podemos ver el ecom se puede resumir en dos dimensiones, las de perfil humano y las de carácter más técnico. Pero de lo que no cabe duda es que todas ellas exigen aprender a bailar al son de una nueva música. ¿Quiere bailar? Vaya practicando los 6 pasos.

 

Fotografía de Takahiro Kyono.

Videojuegos, preparados para la batalla final – Declaraciones

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Revista Capital, Noviembre 2014

Videojuegos, preparados para la batalla final

“El móvil lo ha cambiado todo. Por ese motivo, los títuloos de hoy necesitan tener una red de consumidores online para aumentar la vida útil del producto. Gracias a eso, un jugador, que se acaba el juego tradicional en 20horas puede disfrutar durante meses de partidas en Internet.” Pablo Foncillas

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Una chica pintona en la oficina 0

Octubre 2014

Una chica pintona en la oficina

Tenemos chica nueva en la oficina. Se llama CDO y es divina.

¿Recuerdan esa campaña de televisión para un perfume (Farala)? Traigo ese anuncio a colación para tratar sobre un nuevo rol en las empresas del que se viene hablando y oiremos hablar mucho: la Chief Digital Officer. Es una posición pintona y moderna. Déjenme seguir con una disculpa. Perdonen ustedes, es verdad. Podría haber titulado el artículo en masculino, pero no rimaba. Evidentemente la posición puede ser ocupada indistintamente por un hombre o una mujer. Yo todavía no he conocido a ninguno pero haberlos haylos. Lo que pasa es que deben estar escondidos o corren más que yo. Y digo esto porque una de las cosas que hago habitualmente es dar conferencias en diversos países en múltiples foros sobre innovación comercial y especialmente sobre cómo el digital impacta en las ventas y hablo de ellos o ellas con admiración.

Sumo miles de alumnos y participantes y nunca he tenido la visita de una CDO al final para hablar conmigo, algo que sí suele sucederme con profesionales de otras áreas funcionales. ¿Cómo son ellos o ellas? Creo que comparten una serie de características. Deben dominar el medio digital y hacerlo desde la óptica que más interese a la empresa (comercio electrónico, publicidad on-line, distribución de contenido,…). Para cada una de estas tareas la persona que ocupe ese cargo ha de tener diferentes capacidades. Debe estar muy orientada a resultados y, por lo tanto, tener el producto de su empresa en mente. Poseer habilidades para colaborar e influir en otras áreas porque una parte de su trabajo es movilizar a la empresa hacia terrenos poco conocidos. Es decir, tie[cml_media_alt id='4594']CDO[/cml_media_alt]ne que amar el cambio y ayudar a amar el cambio también a sus colegas del comité de dirección (o como mínimo cogerle cariño). De lo contrario fracasará. Ah, porque evidentemente es alguien que se sienta en el máximo órgano de gestión diaria de la empresa. Y por supuesto debe tener una mente analítica para manejar fuertes cantidades de datos.

Hasta aquí las buenas noticias. La mala es que no hay muchos profesionales en el mercado que reúnan estas condiciones. Por eso seguramente no vienen a verme tras mis conferencias. Es una posición muy nueva y pocas empresas tienen un volumen de ventas a través de comercio electrónico elevado (hay algo más de 100 compañías en el mundo con una facturación on-line por encima de los 1000 millones de dólares).

Por lo tanto, son escasos los profesionales que han tenido exposición a las problemáticas asociadas a la posición y menos aún en varias industrias. Podrán ustedes imaginar que hay bofetadas por contratar a estos directivos en una competición, por cierto, a escala global.

Dos consejos: el primero, ellos solos no podrán digitalizar su empresa. El segundo, si puede desarróllese en este ámbito como profesional, le sobrará el trabajo. La conclusión para mí, ahora sí en masculino por compensar, ponga un chico pintón en su empresa, un CDO.

 

No te los lleves 0

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Septiembre 2014

No te los lleves

Recuerdo que cuando era pequeño existía toda una liturgia en torno al hecho de viajar al extranjero: Pasaporte, cambio de moneda, billete físico de avión (en papel), maleta y guías de viaje en formato libro. Estas 5 cosas tenías que llevártelas contigo. Era obligatorio. Bien, este verano he estado en Noruega. Durante el vuelo reflexioné: ¿Qué ha quedado de todo lo que habitualmente se hacía?

Vayamos por partes, como dijo Jack el destripador. Pasaporte no fue necesario porque aunque Noruega no es un país de la Unión Europea participa del acuerdo de Schengen lo que hace innecesario los controles en las fronteras interiores. Moneda, allí usan las coronas noruegas. Cuando aterricé me planteé un reto: No voy a cambiar un solo euro y voy a tratar de vivir una semana entera sin moneda del país. ¿Creen ustedes que lo conseguí? Continúen leyendo. Lo desvelo al final del artículo.

De momento, sigamos con los trámites de aeropuerto: Billete físico de avión. ¿Cómo funcionaba antes? Cuando llegabas al aeropuerto Ilus-No te los llevesdebías presentar ese documento que te servía para facturar. Un humano realizaba una serie de tareas alrededor de tu viaje, básicamente confirmar tu reserva en el vuelo, asignarte un asiento, facturar tu maleta y darte la tarjeta de embarque. ¿Hoy en día cómo se hace? Mucha gente prefiere el sistema de la autofacturación, o lo que es lo mismo, no interactuar con un bípedo. ¿En qué consiste? Llegas al aeropuerto e introduces tu tarjeta de crédito, aquella con la que compraste el billete de avión, o de fidelización de la aerolínea, en una máquina. Unos segundos más tarde aparece tu tarjeta de embarque y tu etiqueta para autofacturarte tu equipaje.

Me interesa lo que pasa en esos dos o tres segundos entre que metes tu tarjeta y sale tu tarjeta de embarque. Ahí hay servidores, nodos, conexiones que se conectan de manera automática, permanente y veloz que hacen una serie de tareas que antes hacía el humano (confirma que tu vuela llega en hora, que hay tripulación, te asigna el asiento que sabe que te gusta, comprueba aspectos del perfil del pasajero por cuestiones de seguridad, …). Así que nada de billete físico.
Guías de viaje. En Noruega no vale la pena, créanme. Hay wifi gratuito y de alta velocidad hasta en las gasolineras. Y te dan acceso ilimitado. Con lo que puedes ver cualquier información sobre un lugar on-line.

Y llegamos al capítulo de la moneda. ¿Superé el reto? Les responderé a través de un ejemplo. En las autopistas no existen los peajes físicos. Eso no quiere decir que no te cobren. Es que las vías de pago están pobladas de cámaras que registran tu matrícula y directamente te cargan en tu cuenta bancaria el uso que has hecho de la infraestructura. Y como esto todo. No fue necesario en una semana utilizar una sola vez la moneda física. Incluso los micropagos (como un café) los realizaba con total naturalidad con tarjeta de crédito. Conclusión: Llévese solo maleta.

 

La publicidad no es lo que era 0

Cabecera IESE INSIGHT

 

 

Artículo publicado originalmente en IESE Insight Review en septiembre de 2014

La publicidad no es lo que era

Algunas tendencias podrían hacer irreconocible el actual panorama de la publicidad online en tan solo unos años.
El primer banner de la historia cumple veinte años, un tiempo en el que parecemos haber pasado de la prehistoria a la modernidad online. Hoy la publicidad digital no tiene casi nada que ver con aquello, más allá de que su finalidad sigue siendo la misma. Pero algunas tendencias podrían hacer que, cuando volvamos la vista atrás dentro de unos pocos años, la situación actual nos parezca mucho más próxima a la época en que el hombre esculpió sus primeros textos sobre piedra de lo que pensamos.

 

This article is available in English.

Las cenas del presidente

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Junio 2014

Las cenas del presidente

El tercer presidente de Estados Unidos fue Thomas Jefferson. Le encantaba conectar con la gente, aprender y comprender a través de ellos la realidad de su país. Para ello invitaba a cualquier tipo de persona a cenar en su residencia con un conocimiento u opinión concreta sobre un tema determinado (daba igual su origen, estatus o visión del mundo).Les sentaba a su mesa y tenía conversaciones a luz de velas tan solo para debatir y escuchar diferentes puntos de vista. Eran cenas sencillas donde lo importante no era lo que se comía sino lo que se hablaba.Y como para cualquier cena era necesaria una receta.

Lo primero, contar con un determinado número de comensales, entre 12 y 15 personas.

Lo segundo, proponer un tema de interés común para todos ellos: salud, pobreza, comercio, música, educación, cultura…

Lo tercero, establecer las reglas del debate: prohibido mantener conversaciones individuales. Debería haber una única conversación en la que los asistentes escucharan y contribuyeran con un debate abierto pero ordenado.

La cuarta, comenzar la cena lanzando una pregunta, la misma para todos los participantes para que todos ellos respondieran. Uno por uno. Lo que inmediatamente provocaba un nexo de unión entre esas personas además permitía tener mejores ideas.

Como ven, una fórmula que. sin duda, hoy calificaríamos de innovadora. Y si le añadimos a la discusión la dimensión personal (el yo, el nosotros y el todos) la experiencia coge aún más fuerza. Por ejemplo, ¿quién fue el médico que a lo largo de tu vida más te ha gustado y por qué? ¿Y cómo puede ese médico enseñar a otros para ayudar a más de nosotros?¿Y podrían hacerlo todos los médicos? Y la gente en un par de minutos cuenta historias maravillosas, únicas, desconcertantes, apasionantes. Como es lógico debía haber alguien moderando y recapitulando al final de la cena. ¿Qué hemos aprendido?¿Qué podemos hacer para mejorar?

David Rich, un inversos activo en empresas de diversa índole, neoyorquino de cuna pero enamorado de Barcelona donde ha vivido el último año y con quien compartí recientemente unos días, me explicó que él ha retomado este esquema de reunión. Prepara las cenas con el mismo espíritu que el presidente Jefferson. Elabora una lista de participantes. A muchos no les conoce, son amigos de amigos, conocidos de amigos pero con interés común. Manda por adelantado a los que intervienen en la cena tanto el perfil de los participantes como una serie de preguntas sobre el tema que propone para el debate. Y así los invitados tienen tiempo de pensar por adelantado lo que desean compartir. ¿Cuánto podríamos aprender cada uno de nosotros si pusiéramos en práctica estas cenas, con humildad, con sentido común, con afán de servicio y búsqueda de innovación en nuestras vidas?

 

¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber 0

Cabecera - Forbes

 

 

Forbes – ¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber, Junio 2014

¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber

muralla_china

Para muchas empresas los mercados emergentes como China son comprensiblemente muy atractivos, pero aunque ofrecen grandes oportunidades para expandirse, entrar en ellos conlleva una serie de retos específicos. Es crucial entender que poseer un gran producto está lejos de ser suficiente para garantizar el éxito.

A modo de ejemplo, quisiera dar a conocer como una compañía de gran consumo en la categoría de cervezas implementó con éxito un proyecto de “route-to-market” (RTM) en China. La empresa llevaba operando en China 10 años, con presencia en varias áreas del país, pero introduciendo algunos cambios en su modelo comercial obtuvo una mejora notable en sus resultados en un plazo corto. Los aprendizajes obtenidos son estos:

1. Ser muy específico

Tener en mente resultados claros y específicos: un diagnóstico comercial se desarrolla a través de un conocimiento profundo y basado en la realidad del mercado, que se usa para definir posteriormente los objetivos deseados.

Además, hay que tener una idea muy clara del modelo económico para la estructura de distribuidores mayoristas y minoristas que se quiere implementar. Ello nos permitirá determinar con quién queremos trabajar y por qué.

Es importante ser muy precisos en las instrucciones que damos a nuestros colaboradores. Debido a factores culturales históricos, y dada la inexperiencia en competir en un mercado abierto, los empleados en China tienden a desear una guía clara respecto a cómo alcanzar los objetivos esperados. Sin ella, se pueden encontrar perdidos, por lo que se pone en riesgo tanto el diagnóstico comercial como el resultado esperado.

2. Disponer de información de mercado

En China, en la mayoría de las ocasiones, no existen sistemas de reporting estructurados entre los distribuidores mayoristas, los distribuidores locales y los fabricantes. En otras palabras, la información y las capas de conocimiento no pasan al fabricante, perdiendo este la visibilidad de quién hace qué, así como de cuánto vende y a qué precio.

Por esta razón, la multinacional cervecera se vio obligada a crearlos de la nada. Atendiendo al enorme tamaño del mercado a explorar, definió un área geográfica concreta sobre la que trabajar: sus equipos visitaron ocho ciudades durante algunos meses y desarrollaron muchas entrevistas a distribuidores y puntos de venta, formulando unos cuestionarios muy específicos. También utilizaron investigación de mercado, además de la información propia con la que ya contaba la compañía.

Cuando la empresa logró “fabricar” la información de mercado y la analizó, descubrió que, en algunas circunstancias, tenía que trabajar hasta con seis niveles de distribuidores, situados entre la producción y el punto de venta, y que cada uno de ellos se llevaba parte del margen. Incluso algunos contaban con un poder enorme sin aportar ningún otro valor que, simplemente, “estar en medio”. La compañía también advirtió que la fuerza de ventas de la propia empresa había establecido relaciones muy profundas con muchos de estos distribuidores, lo que representaba una dificultad añadida para poder llevar a cabo cualquier acción que significase un cambio.

3. “Pegarse” al terreno

Los proyectos de RTM no se resuelven desde el despacho. Y en China menos que en ningún otro sitio. De hecho, dada la velocidad a la que cambian las cosas en ese país, se hace imprescindible estar “pegados” al terreno para comprender los matices del trabajo de los distribuidores locales en el día a día.

4. Anticipar los riesgos

Si tenemos claro que vamos a diseñar una nueva manera de llegar al mercado más sencilla y directa, debemos anticipar los riesgos a los que nos vamos a enfrentar. Y debemos poder dimensionarlos económicamente. Porque las magnitudes en China son enormes. Pensemos que sus provincias son tan grandes como toda Europa (por ejemplo, cuentan con más de ciento cincuenta ciudades con una población de más de un millón de personas). Por eso, si nuestra idea es dejar de trabajar con un distribuidor concreto en una zona concreta, hemos de tener muy claro cómo vamos a suplir esa ausencia de ventas y a qué ritmo. Y asumir que, durante un tiempo, las ventas van a sufrir antes de volver a recuperarse. Debemos ser capaces de anticiparlo para poderlo monitorizar después.

5. No una sino “varias Chinas”

Las regiones de China son diferentes entre sí en muchos aspectos: sociodemográficos, de consumo, de mercado…Por ello, si normalmente es prudente elaborar una hoja de ruta piloto, en el caso de China es, si cabe, todavía más importante para poder validar los principales hallazgos del diagnóstico comercial y posterior destino definido. Y debemos ser sensibles respecto al ritmo de su implantación, porque la realidad en cuanto a la madurez del mercado de cada zona es también diferente.

6. Hoja de ruta, objetivo y ritmo de implantación

Tu hoja de ruta debe incluir las dimensiones locales al planear un proyecto de RTM: establecer una miríada de variables (geográfica, socioeconómica del tipo urbano/rural) y ser consciente de que tal vez haya que trabajar en adaptaciones diferentes para cada región y con tiempos diferentes.

En el caso de la empresa que nos ocupa, se evitó aplicar el mismo modelo de RTM a la vez en todos los mercados, y se trabajó en un plan pautado de transición hasta alcanzar el objetivo final. Fue un proceso progresivo, donde se fueron ajustando paso a paso las diferentes capas de distribución mayorista y minorista, adaptándolas a las especificidades locales.

Gracias a los cambios introducidos y a la forma de llevarlos a la práctica, se obtuvieron resultados muy positivos, logrando crecimientos importantes en las zonas en las que se implantó, frente a otras zonas (empleadas como áreas de control) en las que no se realizó cambio alguno y que estaban perdiendo cuota de mercado.

 

Este post es una traducción del publicado en Forbes el 16/6/2014.

¿Compartir es desleal? 0

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Junio 2014

¿Compartir es desleal?

Existe una web en Francia llamada “La machine du voisin”. En ella puedes alquilar la lavadora de tu vecino por un módico precio durante un rato. Así evitas tener que ir a la lavandería, comprar una lavadora o instalarla en casa si no tienes sitio. ¿Se imaginan al sector de las lavanderías haciendo huelga porque ha surgido esta plataforma? ¡Que nadie lave nada! Resulta sensible en este momento escribir un artículo sobre la economía compartida, aquella donde los bienes físicos o incluso el tiempo de las personas se comparte (ya sea entre individuos o incluso entre organizaciones). A día de hoy algunos sectores, por ejemplo taxis y hoteles, que se enfrentan a situaciones de este tipo, están encendidos. ¿Constituyen dichas vías una competencia desleal?
Si analizamos estas empresas a la luz del modelo de negocio vemos que estas compañías ponen normalmente en contacto a particulares entre ellos o a éstos con pequeños empresarios que antes no podían acceder los unos a los otros. Lo hacen sobre una plataforma que exige registrar a los usuarios obligando a pagar por medio de ella y que por tanto recauda para el estado y tributa por las ganancias de ambas partes. Sin duda, resulta una innovación. Y sobre todo, importante detalle, interesa a los consumidores. Es ridículo que se demonice a estas compañías, por ejemplo diciendo que los coches de Uber son inseguros o sucios. ¿Acaso usted como consumidor utilizaría el servicio si tuviera estas características?

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Los sectores cambian

Lo que ocurre es que los sectores cambian, se transforman. Pongamos el ejemplo de las aerolíneas donde tiempo atrás surgieron las de bajo coste. Su éxito está fuera de duda (Ryanair es una de las más rentables de Europa). Las tradicionales han tenido que reconvertirse o cerrar. Y podríamos hablar de muchos otros sectores: agencias de viajes, agentes de bolsa, las industrias de medios, libros, música,….
Por otro lado tenemos el aspecto regulatorio. Es cierto que por ejemplo un taxista tiene que cumplir con una serie de requisitos para disponer de su licencia (licencia que por cierto cuesta, dependiendo de la ciudad, decenas de miles de euros, porque se trata de un mercado cerrado). La ley, necesariamente, tendrá que tener en cuenta esto pero las normas no van a impedir que estas empresas sigan desarrollándose. Sin duda contribuyen al crecimiento económico y no tienen por qué ser peores opciones que las actuales (si fuera así morirían). En San Francisco, donde se creó Uber, el mercado del transporte “tipo taxi” se ha desarrollado fuertemente (ahora el pastel es mucho más grande que antes).
Lo que tienen que hacer los sectores es entender cómo pueden aportar más valor a sus consumidores y tratar de hacerlo. El clásico diferenciarse o morir.
En mi opinión esta economía, la colaborativa, que no podemos ver, tocar ni oír, no va a parar de crecer. Y lo logrará sin la ayuda de los sectores actuales o incluso con su ayuda, porque la campaña gratuita que ha recibido Uber en las últimas 48 horas es impagable.