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La llamada más larga de la historia 2

Cabecera-El_Periódico_de_Catalunya_newspaper Febrero 2016, artículo publicado originalmente en El Periódico de Catalunya

La llamada más larga de la historia

La identidad de la clienta así como la de la agente que le atendió han sido modificadas para preservar su privacidad. “Buenos días! Hoy hace un tiempo maravilloso en mi ciudad, le atiende Allina, ¿cómo puedo ayudarle?” Así comenzó la llamada más larga de la historia (que yo conozca) desde un centro de atención al cliente. Duró 10 horas y 29 minutos. Y es que 10 horas y media dan para mucho. Veamos, 8 horas es una jornada laboral completa. En 7 horas puedes ir en avión desde Barcelona a Nueva York. En 10 horas, si eres un ávido lector, puedes zamparte un libro, pero uno largo. Yo no recuerdo la última vez que dormí 10 horas. En 629 minutos, puedes  conocer a alguien, declararle tu amor eterno, prometerte, casarte y solicitar el divorcio express, si piensas que quizás has pasado demasiado tiempo al lado de esta persona.

En este caso, todas esas horas sirvieron para vender unas botas de mujer. Se preguntarán: ¿Cómo? No lo entiendo. ¿Qué clase de persona pasa más de 10 horas al teléfono para comprar calzado? Y una pregunta todavía más pertinente: ¿qué empresa dedica un día completo de un vendedor a realizar una transacción así? ¿Cuál es el truco? No hay trampa ni cartón.

Déjenme dar un paso atrás, con las botas puestas. La compañía se llama Zappos. Se trata de una zapatería que vende on-line y telefónicamente. Fundada en 1999 en Las Vegas, nueve años después vendía por un valor de más de 1000 millones de dólares. En 2009 fue adquirida por Amazon.

En esa llamada la agente tuvo que ingeniárselas para, sin ofender a la clienta, pedir una pausa para ir al baño (la compañía confirmó que había ido una vez al servicio a las dos horas de haber comenzado). Un compañero le suministró comida y bebida para que la vendedora no desfalleciera. Además de vender las botas, hablaron de muchas otras cosas, por ejemplo de cómo era la vida en Las Vegas, porque la compradora estaba valorando mudarse ahí.  Y no es un caso aislado en esa empresa. En otra ocasión, en una llamada que duró 8 horas y 3 minutos (para vender unas zapatillas deportivas) el comprador, una vez adquirido el producto, quiso compartir con la agente su afición por medir todas las cosas que había en su casa (la mesa de mi salón mide 2 metros, el enchufe de la cocina 15 cm, y así) y también los coches que había tenido en el pasado. ¿Qué tiene que ver eso con los zapatos? Nada. Eso es lo relevante de este caso. Cuanto más evoluciona el comercio más volvemos a los orígenes. Escuchar al cliente.

Para mí, lo interesante de esta compañía es que piensa diferente. Han innovado y les va bien. La prioridad para ellos es dar una atención legendaria. No se preocupan de métricas de productividad por llamada. No les inquieta si una llamada dura mucho. Lo que buscan es que el cliente quede satisfecho, porque han aprendido que el 75% de sus compradores repite. Lo potente, es que en lugar de pensar como todo el mundo, que quiere quitar y quitar servicio…ellos han decidido sumar… y les funciona. Una idea a tener en cuenta, ¿no?

Su empresa será un algoritmo en 5 años

Cabecera-El_Periódico_de_Catalunya_newspaper Enero 2016, artículo publicado originalmente en El Periódico de Catalunya

Su empresa será un algoritmo en 5 años

Caminos a través de Barcelona. Mapa de 30.000 rutas geolocalizadas elegidas al azar. (Fuente: Eric Fischer)

Lo que nos faltaba, vaya parida. Imagino que esto es lo que estarán pensando. Ya viene otro futurólogo de pacotilla a decir tonterías. Puede ser. A lo mejor exagero y no son 5 sino 10 años, pero aquí huele a algoritmo y yo  no he sido. Sin embargo, quiero empezar el año fuerte. Si en el 2010 les hubiera dicho que en seis años el 85% de la población de nuestro país, incluido usted (sí, sí, usted), iba a estar en el “libro de caras” (conocido como Facebook) me envían a freír espárragos.

Debo reconocer que no lo dije, aunque me hubiera chiflado, porque a fecha de hoy es así. Esta vez sí me atrevo a decirlo, algoritmo, algoritmo, algoritmo. ¿Qué me lleva a pensar así? Déjenme que les pregunte: ¿Qué tienen en común L’Oreal con Google? ¿O Mercedes con Spotify? ¿O Telefónica con Zara? ¿Linkedin con Ikea? Unas más off-line y otras más on-line. Unas venden productos y otras servicios. Unas a cliente final otras de negocio a negocio. Pues esencialmente que todas ellas han comprendido el valor de un algoritmo para enriquecer su proceso comercial y brindar una mejor experiencia a sus clientes.

Un ejemplo: La empresa ferroviaria Stockholmstäg, la RENFE sueca, ha desarrollado un algoritmo para dar mejor servicio a sus clientes. ¿Cómo? Cuando un tren sufre una incidencia en un tramo del sistema ferroviario son capaces de calcular qué impacto va a tener en el resto del servicio que van a ofrecer a sus clientes ese día, de tal manera que pueden anticipar problemas y así buscar soluciones mientras tratan de informar a sus pasajeros (una palabra antigua para referirse a consumidores).

¿No es maravilloso? Si lo tuviéramos aquí, ¿cómo sería la estampa? Imaginen, estación de tren de Elche, 16.30 de la tarde, agosto. Matrimonio de ancianos esperando a la sombra el Alvia, que les llevará a ver su hija Encarna que vive en Benidorm. Antonio, el padre, coge el móvil y llama a su hija: Encarni, guapa, no te apures en venirnos a buscar que llegaremos tarde. El algoritmo de la Renfe acaba de predecir que como consecuencia de una incidencia en Coruña nuestro tren saldrá con 25 minutos de retraso. Sí, nosotros también te queremos. Ah, llevamos tortilla de patatas para cenar, esa que tanto te gusta. Para mi eso sí sería de país de Champions.

Fotografía de una plantación de cereal en Kansas, EEUU. Necesitas una máquina que controle cuándo plantar, regar o cosechar cada uno de los campos, ¡no hay persona humana capaz de tener todos los parámetros y variables en su cabeza! (fuente: NASA)

Ya sé que lo que me van a decir, es, mire señor del IESE, yo es que vendo productos lácteos (por ejemplo quesos y yogures) o mi empresa es de negocio a negocio, esto no va conmigo. Pues verá, yo creo que sí. Déjenme hacerles una pregunta, ¿usted vende algo? Sé la respuesta. Por eso, haga lo que haga ponga un algoritmo en su vida. Empiece a pensar cómo y con quién lo hará. Porque en Amazon tienen uno y venden  de todo en infinidad de categorías. Al final se trata de tener la visión de que, bien sea para vender más o bien para generar mejores relaciones con sus clientes y potenciales consumidores, es útil disponer de un algoritmo. Esta es mi primera apuesta del año.

¿Compran?

‘Omnicanal’: el palabro para vender más

Cabecera-El_Periódico_de_Catalunya_newspaperDiciembre 2015, artículo publicado originalmente en El Periódico de Catalunya

‘Omnicanal’: el palabro para vender más

En el mundo al que nos dirigimos, cada vez va a costar más distinguir entre comprar ‘on line’ y ‘off line’. Estas dos opciones caminan inexorablemente hacia su convergencia en una primera etapa y la unión total en una segunda. Esta fusión se llama ‘omnicanal’. Hay que superar la mentalidad multicanal.

Cafetería con ambiente. Dos amigos reunidos ante sendos refrescos. Isabel: «Pues a mí lo que me gusta es comprar a través de internet. Resulta cómodo y práctico. Vas a tiro hecho». Juan responde: «¿Y el placer que supone pasear y ver tiendas? Es maravilloso deambular sin saber qué comprar». Si yo fuera el tercero sentado en esa mesa respondería con el título de la famosa canción de Alaska y Dinarama: «¿A quién le importa?»

La verdad, cada vez veo menos diferencias entre una y otra opción. En el mundo al que nos dirigimos, cada vez va a costar más distinguir entre comprar on line y off line. La separación entre estas dos opciones, inicialmente aceptada por todos, camina de manera inexorable a su convergencia en una primera etapa y unión total en una segunda. Lo que para los vendedores es pensar en canales (la tienda, el teléfono, el catálogo, el móvil o el ordenador. por ejemplo) para los clientes es pensar en barreras. ¿Alguien conoce a un cliente que antes de comprar un producto se pregunte? : ¿Voy a comprar este ordenador en una tienda de barrio para luego ir a unos grandes almacenes a preguntar cómo usarlo y después hacer una llamada al fabricante, a su servicio de atención al cliente, si se me rompe?

Hay que asumirlo, los consumidores no dedicamos neuronas a pensar en canales. Dedicamos nuestro cerebro en primer lugar a nuestros problemas, después a los productos o servicios que los pueden solucionar. Tras ello, como tercer paso y solo si hay suerte, a decidir pagar por una marca determinada. Esa suele ser la secuencia.

Y esta fusión total en la forma de relacionarse entre marcas/compañías y sus clientes (se habla de manera cursi de un mundo comercial sin costuras entre canales) se llama omnicanal, es decir, vender usando una variedad de canales buscando dar una experiencia de compra continuada al cliente, esté comprando on line(desde un ordenador, móvil, tableta, e-kiosko, dispositivo de realidad virtual… ), por catálogo, teléfono, tienda física o cualquier otra tecnología de venta que se nos ocurra o nos inventemos. Omnicanal por tanto consiste en diseñar un único proceso para al cliente/potencial cliente, con independencia de la manera que utilice para relacionarse con la empresa vendedora.

Vale la pena diferenciar entre la etimología de la palabra omni, que significa todo/totalidad, y multi, que se refiere a muchos (pero no todos). Por lo tanto una estrategia omnicanal significará tener el mismo enfoque para todos los canales en contraposición a una visión multicanal que es tener muchas estrategias para muchos canales. Por ejemplo, la idea de que podemos vender a diferente precio por diversos canales irá desapareciendo progresivamente si la oferta es exactamente la misma (otra cosa es que vendamos en tienda un producto con una garantía de 24 meses y servicio de atención al cliente personalizado y en la web lo hagamos con 12 meses de garantía y sin atención al cliente, ahí hay razones para poner importes diferentes).

Aunque parezca contraintuitivo, con la opción de compra ‘on-line’ y recogida en tienda, las ventas físicas suben más de lo que aumentan las ventas ‘on line’

Durante los años que llevo investigando y trabajando con empresas, tratando de entender cómo venden y cómo pueden vender más, he descubierto que resulta útil ponerle una serie de etiquetas a las diferentes opciones intermedias que existen entre vender solo off line y solo on line.

Existen más variantes, pero creo que las señaladas en el gráfico de arriba son las principales para comprender la situación y sobre todo activar la acción directiva en la orientación correcta. Un primer consejo: Fíjense que debajo de las cinco opciones que planteo destaca la palabra experiencias y es que resulta clave que en su negocio diseñe cómo quiere que sus clientes le perciban. No deje en manos del azar una dimensión tan relevante. Parece trivial pero la realidad me ha enseñado que se descuida mucho más de lo que resulta razonable. Diseño ad hoc y realizo para las empresas que me lo piden, tanto desde el IESE como fuera, un safari de innovación comercial que he desarrollado en varias ciudades (Dublín, Varsovia, Estambul, Barcelona y Madrid). Es habitual ver cómo muchas empresas siguen con una mentalidad de un solo canal o como mucho multicanal, pero casi nunca nini.

Quisiera terminar esta reflexión compartiendo cuatro recomendaciones más con la intención de que les ayuden a vender más. Todas ellas están basadas en diversas investigaciones que demuestran de manera empírica las ideas que comparto, al margen de que su empresa trabaje para otra compañía (B2B) o para cliente final (B2C):

  1. Captura versus generación de valor. En ocasiones el valor se genera en un canal y se captura en otro. Es decir, no seamos cicateros exigiendo a los canales digitales lo que no le pedimos a canales físicos. ¿O acaso cada vez que usted tiene un cliente en su tienda le pedimos una transacción comercial? ¿No importan las relaciones? Dos reflexiones en este punto: en primer lugar, asegúrese de que no pierde usted la venta (es decir que no es usted utilizado como fuente de información pero la transacción se la lleva un competidor); en segundo, trabaje a fondo los modelos de atribución, es decir, las maneras que tiene de saber cómo asociar una venta con una actividad comercial previa suya (una promoción, un anuncio…).
  2. Más canales, más ventas. Cuantos más canales abiertos tenga con sus clientes más fácil resultará vender.
  3. Inventario en tiempo real. Asegúrese de tener en tiempo real y visible on line el inventario del que dispone para ser comprado por el canal que sea. Eso ayuda a vender más.
  4. Compra ‘on line’ y recogida en tienda. Incorpore cuanto antes el click and collect, ya sabe, la opción de que sus clientes puedan comprar on line y recoger en tienda. Curiosamente, sus ventas físicas subirán más de lo que aumentan las ventas on line, aunque parezca contra-intuitivo.

Lágrimas de innovación

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Diciembre 2015, artículo publicado originalmente en El Periódico de Catalunya

Lágrimas de innovación

Dos ciudades distintas pero una misma emoción. Al escuchar a aquellos hombres me vi  pequeño, minúsculo, casi insignificante ante unos gigantes. Decir que son personas que luchan cada día ante la adversidad es hacerles poca justicia. Sólo los que estuvimos ahí percibiendo su voz quebrada al relatar sus historias podemos comprenderlo. Unas pocas letras de este columnista no pueden transmitir el significado de sus lágrimas y menos aún la fuerza que desprendían. Eran el resumen ejecutivo de sus historias, perlas de innovación, alma en estado líquido.

La primera historia sucedió en Valladolid. Sumadas iban a ser para mí  unas 10 horas de viaje en el día para hablar 45 minutos en dicha ciudad. Tenía que levantarme a las 5 de la mañana y coger dos trenes a la ida y otros dos de regreso (cambiando de estación en Madrid, maravilloso ¿verdad?). ¡¡Uf!! Eso pensé, antes de aceptar el compromiso profesional, cuando comprobé el itinerario del viaje.

Pero decidí ir porque me parecía que valía la pena participar como conferenciante en un evento, invitado por la Junta de Castilla y León, que reconocía a dos pequeñas start-ups como especialmente innovadoras, dentro de un programa de aceleración en un vivero de empresas (ya saben, lugares creados por la administración para potenciar nuevos proyectos empresariales que son apoyados desde sus primeros pasos hasta que logren tener un cierto tamaño como para “volar” por su cuenta). Hasta aquí nada nuevo bajo el sol.

Sin embargo, el día sufrió un vuelco inesperado (siempre he querido escribir esta frase) en el instante que subió a recoger el premio uno de los galardonados. Pude comprobar como su voz se hacía estrecha, sus ojos miraban hacia arriba sin ver y su relato se teñía de emoción. Estaba orgulloso, feliz, satisfecho de lo que habían logrado él y su equipo con los recursos con los que contaban en el tiempo dedicado a desarrollar su proyecto.

Y las lágrimas brotaron de sus ojos. Y con las suyas las mías. De lejos, en ese instante pensé que había valido la pena madrugar y también el palizón ferroviario.

Algo similar sucedió pocos días después, en la ciudad de Tarragona. De nuevo invitado para dar otra conferencia, esta vez por el Banco Popular, en un evento enfocado en la PYME donde el diario El Periódico era co-organizador. Allí fue el turno de un empresario con un proyecto consolidado hoy día pero que en los últimos años ha vivido una tormenta perfecta que casi llevó a su compañía a la desaparición. Con tesón, imaginación brutal para innovar y mucho esfuerzo nos relató con el líquido elemento en los ojos, cómo fueron capaces de salir del callejón sin salida en el que estuvieron para transformarlo en una autopista de oportunidades. Y en ambos casos pensé: son lágrimas que vale la pena derramar.

Artículo aparecido originalmente en El Periódico de Catalunya.

Speaker en el congreso de startups 4YFN antes de subir al escenario (Fotografía de Dan Taylor) 

Los productos de marca blanca pierden peso en el supermercado

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Diciembre 2015, artículo aparecido originalmente en La Vanguardia

Los productos de marca blanca pierden peso en el supermercado

Los artículos del fabricante de referencia ganan espacio en los grandes centros

Los productos de marca blanca pierden presencia en los estantes de los principales supermercados españoles. Y no porque cada vez haya menos, sino porque el espacio que ocupan los artículos procedentes de otras marcas de consumo van llenando cada vez más los anaqueles que custodian los pasillos de estas grandes tiendas de distribución. ¿El motivo? La necesidad de estos negocios de renovar continuamente sus productos para incrementar las ventas y, quizás también, la lenta recuperación económica que se va advirtiendo en el consumidor, que demanda novedades.

Un informe realizado por Soysuper.com, la web especializada en comparar más de 150.000
productos en línea de siete grandes supermercados (Alcampo, Eroski, Carrefour, El Corte Inglés, Mercadona, Dia y Condis) ha advertido que la llamada “marca de distribución” ha sufrido un ligero descenso en la mayoría de estos centros comerciales.

Pero este descenso es relativo: “Los productos de marca de distribución han aumentado en número absoluto en el último año en algunos supermercados, por ejemplo en Alcampo (48%) y en Dia (38%), pero en el peso sobre el surtido total, bajan o se mantiene”, analiza Marta Esteve, fundadora y consejera delegada de Soysuper.

El caso de Alcampo es especial, ya que, a pesar de crecer el 48% respecto al año anterior en productos de marca blanca, estos porcentualmente han descendido 1 punto. ¿El motivo? Alcampo ha incrementado en un 54% el total de productos, respecto al 2014. Algo parecido sucede con Dia, que ha incrementado la variedad de artículos un 27%, cantidad que hace descender 5 puntos su marca blanca. En Carrefour, la marca de distribución ha perdido 2 puntos, mientras que se ha quedado igual en porcentaje en Condis, El Corte Inglés y Eroski. Mercadona, con su marca Hacendado, es la única que aumenta: 1 punto.

Alcampo y Dia son los centros que más han hecho crecer el surtido total de sus pasillos, por encima de la media del 12%. El Corte Inglés ha mantenido un surtido similar de productos on line respecto a 2014, Carrefour y Condis lo han incrementado en un 7% y un 6%, respectivamente, mientras que ha descendido en Eroski (-4%) y en Mercadona (-6%).

Las razones de este aumento en la oferta total podrían tener su explicación en el hecho de que estas grandes superficies “están descubriendo que añadir un perfil innovador en sus productos ofrece más ingresos que reponer los productos de toda la vida”, explica Pablo Foncillas, profesor de Dirección Comercial en Iese. “Las cadenas venden más cuanto más innovan”. Y por innovación puede funcionar, por ejemplo, el colocar en un pack de seis gustos distintos de una misma marca de helado. “Ha sido un éxito tremendo para uno de estos supermercados”, explica Foncillas.

El profesor de Economía añade que estas grandes superficies han entendido que deben tener “más variedad –productos– y más profundidad, es decir, más marcas de un mismo artículo”. Esto explica que este año haya aumentado el 12% el surtido, como media, mucho más que la suma de los dos años anteriores, que fue del 5%. La modesta recuperación del bolsillo del contribuyente “también podría ayudar a explicar este incremento”, opina Foncillas.

Pero sin olvidarse de las marcas blancas, porque la crisis aún no se ha ido y porque muchos de sus productos tienen una calidad aceptable para estos consumidores. Foncillas recuerda que en España no había tradición de marcas blancas, “como existía en Suiza o Alemania, pero que con la crisis ha aumentado considerablemente”. Según los últimos datos ofrecidos por la Private Label Manufacturers Association, en España la venta de productos de marca blanca llega al 52% de la cesta de la compra (Suiza es la primera, con el 54%). “La otra cuestión es si esta innovación con más productos, puede acabar perjudicando a algunos centros a sus marcas blancas”, predice Foncillas.

Descienden las reclamaciones de los consumidores

Las consultas y reclamaciones de los consumidores españoles se redujeron un 11% en el 2014 con respecto al 2013 y un 21% con respecto al 2012.
Durante el 2014, los consumidores españoles realizaron más de un millón de consultas y reclamaciones, lo que supone una media de 3.001 solicitudes al día, según un estudio de Eroski Consumer que ha utilizado datos de la Agencia Española de Consumo, el Instituto Nacional de Consumo (INC) y el Consejo de Consumidores y Usuarios (CCU). El sector económico que concentró el mayor número de solicitudes es el que engloba a los servicios financieros (26%), seguido del sector de la telefonía (15%), la publicidad (7%) y los seguros y la energía, ambos con un 6% de las solicitudes.

Artículo de Blai Felip Palau para La Vanguardia

Ayer perdigones, hoy misiles

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Ver Artículo publicado originalmente en La Vanguardia, diciembre 2015

MÁS TECNOLOGIA PARA VOLVER AL ORIGEN

Ayer perdigones, hoy misiles

En la esfera B2B la fuerza comercial debe abandonar la dispersión y ser dirigida con gran precisión

Si es empresario o ejecutivo, haga suyas por un momento las preguntas que se plantean a continuación, porque nunca está de más repasar qué sucede en la red de ventas. ¿Qué porcentaje del tiempo le parecería positivo que los comerciales de su empresa pasaran con los clientes o potenciales clientes?; ¿y cuánto tiempo pasan de verdad cara a cara con estos?: ¿sabe a qué dedican más tiempos los comerciales de su empresa, a estar con un cliente o a descansar?; ¿cuál es el ratio de éxito en la venta de los comerciales de la empresa? Eso es lo que pregunta Pablo Foncillas, profesor del IESE en el departamento de dirección comercial en sus conferencias. “Cuando he realizado estas preguntas en foros de directivos me maravilla observar las diferencias que existen entre la opinión de los ejecutivas y la realidad de los datos, lo que demuestra, sin duda alguna, el profundo grado de desconocimiento de la situación por parte de estos profesionales la mando de las empresas”, dice. Apunta que se han alejado de la realidad, del cliente, que hace tiempo que “no han acompañado al camión de reparto, ni saben qué piensan en la tienda donde dejan la mercadería”.

Ilustración de Gabriela Rubio

Y deberían hacerlo, porque el cliente ha cambiado y mucho. Estamos hablando de la esfera B2B (business to business), en la que no entran los particulares. “Tras la crisis el cliente es más exigente, pide un servicio de mayor nivel y un precio más equilibrado”, dice Igor Onandía, director general de Serhs Distribución. “La venta es cada día más compleja y los que se hallan en el punto medio entre la cúpula y los vendedores deben ayudar a simplificar esta complejidad. En Evian lo hemos hecho y así se está entendiendo, el director comercial pisa calle y sube al camión de reparto”, apunta José Moncayo, director comercial de Evian Europa.

Una de las quejas de quien trabaja enfocando su perspectiva en el cliente es que desde las cúpulas empresariales ha habido una excesiva deriva hacia las finanzas, en detrimento del negocio y ello va alejando a los directivos de la realidad. Moncayo, en este sentido es tajante. “Acercarte al cliente ayuda a simplificar y a focalizar un entorno cada vez más complejo, sobre todo en un tiempo en que habitualmente no tienes recursos suficientes”.

Foncillas recurre a un símil militar para explicar el cambio necesario. “Las fuerzas comerciales hoy en día deben ser misiles de precisión teledirigidos desde la dirección de las empresas, con una clara visión de lo que esperamos de ellas, y no perdigonazos difusos sin orden ni concierto. Y esto es complejo porque existe una enorme dispersión entre industrias, geografías y roles, lo que exige ser muy minucioso en el análisis”, apunta.

Cuanto más evolucione el modelo comercial, más hay que volver al origen, a escuchar al mercado

Con ello viene a decir, entre otras cosas, que realizar una oferta para todos los canales resulta un error, una pérdida de tiempo y de dinero. “Esto es algo en que solo puede incurrir quien diseña la estrategia cómodamente sentado en su despacho, pero que no ha hablado antes con los clientes y no ve la diferencia entre vender un refresco a un bar, a una discoteca o al Carrefour”, apunta Onandía.

Todos ellos destacan que por sorprendente que pueda parecer a estas alturas, es enorme el volumen de información que todavía es desconocida por el fabricante en el negocio del B2B. El cliente no cesa de lanzar mensajes, pero pocas veces se le escucha. “Y eso es grave porque hoy tenemos excelentes medios tecnológicos que nos permiten concretar las acciones comerciales. La responsabilidad del director es orientar el misil”, prosigue Onandía.

A la pregunta de hasta qué punto la tecnología puede llegar a sustituir al vendedor, Moncayo es contundente. “El vendedor es una figura de la que no se puede prescindir, entendiendo por vendedor al que va más allá del simple responder de producto. Ese sí que no tiene futuro. El vendedor satisface las inquietudes del cliente, el otro no, por ello, va a seguir existiendo y cada vez más orientado al objetivo”. En definitiva, para Foncillas, un director ha de saber que “no hay atajos. Que todo pasa por el trabajo y la autoexigencia. Y que cuanto más evolucione el modelo comercial, más hay que volver al origen, es decir, escuchar al mercado, tener humildad y orientar a los comerciales. Nos olvidamos demasiado a menudo de lo básico”, concluye.

CINCO MITOS DERRUMBADOS

Dada la relevancia que tiene comprender desde el terreno de la realidad comercial de las empresas, el profesor Pablo Foncillas resalta los resultados de una investigación realizada sobre más de 500 acompañamientos o DILOS (Day in the life of) en 35 países de 4 continentes en 4 categorías de productos durante algo más de 10 años. Este análisis se basa en una serie de figuras comerciales (agente comercial, preventista, autoventa o televenta). “Cuando analicé los resultados de la investigación para mi fue un descubrimiento comprobar cómo se derrumbaban los siguientes 5 mitos”, dice:

  1. LAS MEDIAS ENGAÑAN: No es cierto que los comerciales de una misma industria tienen resultados similares en el volumen de contactos realizados en un día de trabajo. El grado de dispersión en una misma industria es enorme. Esto nos dice que es muy arriesgado extraer conclusiones para la acción directiva de las medias. Por lo tanto hay que estar muy atentos al histograma.
  2. CADA ROL COMERCIAL, UN OBJETIVO: No es cierto que los diferentes roles comerciales tengan un comportamiento entre sí similar (agente comercial frente a preventista o autoventa frente a televenta). Si los datos son muy similares es probable que algo esté mal diseñado. Aquí para el directivo resultará determinante decidir si queremos a alguien que haga muchas visitas pero más “ligeras” o bien otro que haga pocas aunque con mayor profundidad. Por lo tanto, cada uno debería tener objetivos de actividad muy diferentes.
  3. CADA GEOGRAFÍA Y CADA CATEGORÍA ES UN MUNDO: No es cierto que los mercados emergentes tengan similitudes entre ellos respecto al número de contactos realizados u horas trabajadas. Sorprende comprobar cómo los países Latinamericanos son aquellos donde más horas se trabaja y mayor número de contactos por día se hacen habitualmente. Y no deja de llamar la atención que dos mercados tan diferentes como Europa y Asia sean similares en número de contactos u horas trabajadas.
  4. MISMA INDUSTRIA PERO DIFERENTE GEOGRAFÍA, NADA QUE VER ENTRE SÍ: Resulta curioso también comprobar cómo la tasa de éxito en las visitas comerciales en Asia es muy inferior que en el resto de mercados. Las razones a las que puede deberse es clave. Solo si sabemos responder la causa estaremos en disposición de solucionar el problema porque en función de si se trata de una solución u otra las decisiones de gestión a tomar serán muy diferentes.
  5. LOS VENDEDORES NO DEDICAN LA MAYOR PARTE DE SU TIEMPO A VENDER: La mayoría de los vendedores está tan solo entre un 20 y un 45% del tiempo en el punto de venta. De este porcentaje normalmente el tiempo que están delante de un cliente está entre un 9% y un 25%, con lo que de forma estricta los vendedores no dedican el tiempo a vender.

Financiar la Navidad al 0%

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Noviembre 2015, aparecido originalmente en La Vanguardia

LA CAMPAÑA NAVIDEÑA

Financiar la Navidad al 0%

Las grandes superficies se esmeran por financiar las compras de sus clientes en pagos fraccionados sin interés, o a interés muy bajo, para despertar el “consumo retenido” por la crisis

“Contra la burbuja del “consumo retenido”, el punzón del pago a plazos. Muchos grandes almacenes están dispuestos a financiar las compras de sus clientes a un 0% de interés o a un interés muy bajo con un objetivo claro: hacer que salte por los aires el llamado “consumo retenido”, el que se ha agazapado, prudente, durante estos años de crisis, a la espera del contexto económico adecuado para despertar. Los comerciantes desean que en esta campaña de Navidad el consumismo se dispare como un tapón de cava y, para ello, ponen las cosas muy fáciles.

Este servicio al cliente no es nuevo, pero se ha hecho más explícito, se ha extendido, ha aumentado en los productos ofrecidos –incluida la alimentación– y algún negocio lo ha ampliado a sus franquicias. La tímida reactivación económica, el aumento del consumo privado y las mejores perspectivas de empleo lo facilitan, junto a los datos que aseguran que cerca del 30% de ciudadanos quizás se endeude estos días.

“Se busca de nuevo la compra por impulso, porque los negocios quieren quedarse con la parte más grande posible del pastel, tras años de contención. Los comerciantes quieren aprovechar el momento”, analiza Enric Llarch. “Hay hambre de venta y ganas de comprar”, subraya Pablo Foncillas, profesor de Dirección Comercial en IESE.

La recesión ha enseñado al comprador a aspirar al máximo por su dinero. “Por eso la gente es muy sensible a las oportunidades y a la posibilidad de pagar a plazos”, observa el economista Enric Llach

Con el paso del tiempo se ha efectuado un cambio lento pero imparable en algunas grandes superficies: las ventas del textil, de productos tecnológicos o de marca blanca (electrodomésticos), de marca marrón (televisores, equipos de música, videojuegos…) u otros bienes de consumo duradero se han incorporado al negocio alimentario. Aunque también ha pasado al revés. “Nuevas líneas de negocio llevan aparejadas nuevas formas de financiación para el cliente”, explica Foncillas. Se produce esto, además, en un contexto donde todo se financia: los viajes, las revisiones del coche, la visita al dentista, comprar las gafas… “Por tanto, no resulta extraño”, dice Foncillas.

Y otro factor que tener en cuenta: “Si no lo hacen los grandes almacenes, lo van a hacer los bancos; así que… mejor lo hago yo, con lo que además establezco un vínculo con el comprador. Importa la vinculación con el cliente. Cada vez importa menos la transacción e importa más la relación. Es mejor, primero, hablar con el cliente, tener una relación con él antes que venderle nada, porque si hay relación, habrá transacción”, añade Foncillas. Y tener un cliente que compra a plazos permite un contacto mensual con él, tener información sobre sus ingresos y un cierto grado de confianza.

“Este pago a plazos se produce en un contexto de empobrecimiento del bolsillo del ciudadano”, explica Foncillas

Las entidades financieras han puesto a disposición de sus clientes varias ofertas de crédito al consumo para poder capturar parte de este pastel navideño (ver La Vanguardia del 23 de noviembre), pero sus propuestas se sitúan entre el 9% y el 10% de interés, muy por encima de lo que ofrecen estos negocios. Estos grandes almacenes se benefician de tipos de interés muy bajos en este momento y el hecho, además, de que paguen a sus proveedores a varios meses, les permite la liquidez suficiente para soportar bien los pagos aplazados para sus clientes.

Ha cambiado, también, la forma de entender el dinero: “La gente entiende que cash is the king, el dinero es el rey. Y prefiere no descapitalizarse, si puede desprenderse de él poco a poco y al 0% de interés”, argumenta Foncillas.

Multilingual christmas lights in Barcelona – Foto de Oh-Barcelona

Estos años de crisis también han hecho más prudente al consumidor, aunque ahora parezca que ya no le ve las orejas al lobo: “La gente que no ha perdido el trabajo ha contenido el gasto durante estos años, pero ahora, al mejorar las perspectivas, está dispuesta a gastar.

“No nos debe sorprender, porque se ha producido un cambio de expectativas y la gente tiene más confianza en su empleo y en el futuro”, afirma Llarch. Pero añade: “No debemos olvidar que hay mucha gente que no ha dejado de hacerlo, porque sus sueldos son muy bajos y consumen prácticamente toda la nómina. Esto se ve muy claro en los más jóvenes, si viven con sus padres”.

Foncillas apunta que no debemos olvidar que todas estas ofertas de compras a un bajísimo interés o a interés 0 “se producen en un contexto de empobrecimiento del bolsillo del ciudadano. Mucha gente lo ha pasado muy mal –analiza Foncillas– y hay mucha menos mala percepción al hecho de comprar a plazos; ya no nos ponemos rojos si financiamos así la compra del televisor, la nevera, el ordenador o la cesta de la compra. Incluso nos vemos como unos tipos listos. ‘¡Sería de tontos no aprovecharlo!, nos decimos”.

“Financiar a alguien ha pasado de ser una cosa de pobres a ser una cosa solvente”, analiza Torrecilla

Carles Torrecilla, profesor de Márketing de Esade, parte de una teoría particular sobre cuál es la clase media y donde se encuentra ahora. A su juicio, la clase media “es la que sigue ahí, la que ha seguido comprando, aunque mucho menos”. La que ha casi desaparecido con la crisis es la “clase aspiracional, la del autónomo o pequeño empresario que ha tenido que cerrar o lo está pasando muy mal, la que tenía dinero para hacerlo correr, la que daba ‘alegría’ al comercio”, la que compraba muchas veces al contado al comercio de proximidad.

Torrecilla parte de la premisa de que estos grandes almacenes “que todos tenemos en la cabeza hace tiempo que conocen bien a la clase media” y le ofrecen aquello que demanda: el pago fraccionado mes a mes. La clase media que cobra un salario “sabe que tiene doce nóminas al año y un máximo de ingresos. O si está en el paro, dispone de unos meses por delante para subsistir. No es como la clase aspiracional”. Además, con la paga extra de Navidad, se produce “una ilusión monetaria que hace que me sienta más rico que nunca”. Y ahí están las ofertas de pago fraccionado, esperándonos. Por eso “compramos televisores de más de 2.000 euros, porque al adquirirlo a 20 meses sin interés, el gasto parece asumible”, explica Torrecilla.

Y de ahí que estas grandes superficies “incrementan muchísimo las ventas estas fiestas. Y por eso venden mucho menos en el comercio de proximidad. Parece que el pequeño comerciante no se ha enterado”, añade Torrecilla. “Son muy pocos los comercios pequeños o medianos que trabajan con una financiera para ofrecer también el pago a plazos a bajo interés o a interés 0, pero los que lo hacen, les funciona”. Puede ser una forma de recuperar a ese cliente aspiracional: “Financiar a alguien ha pasado de ser una cosa de pobres a ser una cosa solvente. La clase media lo ve así: ‘significa que alguien se fía de mí’”, remacha Torrecilla.

Artículo de Blai Felip, publicado originalmente en La Vanguardia el domingo 29 de noviembre de 2015.

El fracaso: claves para fallar con éxito

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Noviembre 2015, aparecido originalmente en TEDxBarcelona

El fracaso: claves para fallar con éxito

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El evento 

El pasado 3 de noviembre, el Mazda Space acogió un nuevo evento TEDxBarcelona en el que Pablo Foncillas nos habló sobre la gestión del fracaso y las claves mediante las cuales fallar con éxito.

El hecho de que una semana antes se agotaran todas las entradas, refleja como las temáticas de coaching, análisis introspectivo o de la productividad laboral, más que una moda esculpida a base de bestsellers y de cursos de formación, se han convertido en un debate imprescindible hoy en día.

Foncillas llegó dispuesto a desvelarnos las conclusiones obtenidas en su investigación en el ámbito laboral focalizado en 300 empresas. Su trabajo trata de reflejar la necesidad de una cultura que no reniegue del fracaso, sino que lo contemple como una potente herramienta de aprendizaje que nos conduzca hacia la autorealización personal.

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La charla 

Pablo Foncillas nos recordó una vez más que la actitud juega un papel imprescindible en nuestras vidas. Cómo afrontas un reto o cómo respondes a una situación de fracaso, no sólo delimita tu personalidad, sino que determina el modo en el que vas a desarrollarte personal y profesionalmente en el futuro.

Vivimos inmersos en sociedades líquidas, en constante evolución, con tecnologías que crecen de un modo exponencial y que crean la necesidad de adquirir habilidades y de reinventarse constantemente. Pero esta flexibilidad impuesta no sólo requiere conocimientos o habilidades, también nos impulsa a ser profesionales open-minded capaces de cuestionarlo todo y de replantearnos hasta los cimientos de los procesos de trabajo llevados a cabo hasta el momento.

Hazte esta pregunta: ¿Hasta dónde estás dispuesto a llegar en tu vida?

Para alcanzar nuestros sueños y metas Foncillas nos invita a considerar nuestros fracasos personales como un cadáver al que debemos hacer la autopsia hasta llegar al análisis más introspectivo y profundo. Llegar a comprender nuestros errores para aprender de los mismos.

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El ponente reconoció que se hace poca publicidad de los fracasos. Por ejemplo en las escuelas de negocio siempre son analizados casos de éxito de grandes multinacionales o de start-ups que surgieron de la nada y que en pocos meses se catapultaron a la cima del ranking de negocios más rentables. Foncillas no pretende hacer una oda a los fracasos, pero enfatizó el hecho de que si comprendemos que la estela de múltiples versiones beta (ejercicios de ensayo-error) es aquel proceso que nos conduce al éxito, tendremos asentados los cimientos del cambio.

Estamos obsesionados con el éxito, creemos que necesitamos hacerlo todo bien desde el principio, ya que en nuestras sociedades capitalistas, el éxito es sinónimo de dinero. Pero nos olvidamos de que nuestra historia está plagada de descubrimientos científicos que fueron resultado de un error. Por ejemplo, los platos sucios con hongos del premio Nobel Alex Fleming, fueron el detonante del descubrimiento de la penicilina.

Cuando a Thomas Edison le recriminaron el tiempo tardado en elaborar su prototipo de bombilla, respondió inteligentemente “I have not failed, I’ve just found 10.000 ways that don’t work”. Esta es la mentalidad que Foncillas nos invita a tomar como herramienta que nos conduzca al éxito.

El ponente destacó a su vez que el contexto educativo influye en la perseverancia de las personas. El fracaso parte desde el individuo y según Foncillas, desde la infancia nos encontramos con dos tipos de niños cuya educación marcará su vida adulta.

a) niños que aprenden por repetición y se convierten en aquellos adultos que toman decisiones en las empresas.

b) niños en cuyo proceso de aprendizaje lo más importantes es lo que aprenden (camino entre problema y solución encontrada), no si tienen éxito o fracaso. Estos últimos se convertirán en adultos que buscan la novedad y que son los que confían en que si algo puede ser pensado, se puede materializar. Por tanto se transformaran en innovadoras. La línea del bien y el mal que ya desde temprana edad nos limita, para ellos está mucho más difusa.

Por ello Foncillas nos invita a crear una ambiente seguro de aprendizaje: actitud abierta, fomentar la curiosidad, no vetar las preguntas y premiar el aprendizaje.

Si un padre cocina con su hijo y este sin querer vierte comida fuera del bol, si recibe un refuerzo negativo por parte de la figura paterna, no sólo se sentirá mal, sino que verá mermadas sus ganas de volver a intentarlo.

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El debate 

Foncillas al acabar la charla comentó que todos deberíamos tener una carpeta llena de fracasos en nuestro escritorio del ordenador. Pero cuando se realizó en la sala la pregunta de cuantos asistentes disponían de dicha carpeta, apenas dos tímidos brazos se alzaron entre los casi 200 asistentes.

Sin embargo esta pregunta sirvió para iniciar un profundo debate sobre diferentes factores relacionados con el éxito y el fracaso. Uno de los asistentes comentó que la gestión de esa carpeta personal, no es fácil, ya que tendemos a enlazarla con una emoción negativa, ya sea el miedo a fracasar o el miedo a hacer el ridículo.

Foncillas contestó que las emociones son legítimas. En la época industrial, cuando la economía era basada en productos elaborados mediante procesos en cadena, tenía sentido vetar el error; pero en la actualidad, en una sociedad en la que gran parte de la economía está basada en el conocimiento el error ha de estar contemplado.

Un segundo asistente comentó que esto no resulta nada sencillo cuando te surge un fracaso a nivel laboral y tu jefe te pregunta el motivo del error, te instiga a no repetirlo y lo reporta a todo el equipo para que no se vuelva a concebir.

A esta cuestión Foncillas contestó que hay que inculcar una cultura en la que no pidamos responsables, no etiquetemos con nombres, sino que nos centremos en qué ha pasado y cómo se han desarrollado los procesos hasta conducirnos al error. Tenemos una práctica del “señalado” demasiado impregnada en nuestra cultura, cuando numerosos estudios demuestran que en la mayoría de veces no existe un culpable como tal.

Otro de los asistentes comentó que todo profesional tiene capacidad de pensar y por tanto de autocrítica, por este motivo no hace falta que un jefe nos diga que hemos errado. Un buen líder ha de estar capacitado para ayudar a todos los miembros del equipo y conducirlos hacia una mejora continua.

El ponente aprovechó para introducir los 3 errores con los que un profesional se puede encontrar en su trabajo:

– error negativo: fallo en una cadena de producción donde los procesos están estandarizados.

– error imprevisto: accidente en una central nuclear debido a un tsunami impredecible.

– error positivo: cultura de la innovación, se rompen los esquemas establecidos hasta el momento.

Excepto los errores negativos, todo el resto tienen cabida en nuestro día a día laboral.

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Llegados a este punto del debate, uno de los asistentes, no del todo conforme con la terminología empleada a lo largo de la charla, expuso que para él el acacaso es un término demasiado contundente, no siempre sale todo tan bien como queremos ya que “siempre podemos mejorar; no hay un éxito rotundo”. Para él el éxito se traduce en levantarse cada mañana y luchar por alcanzar sus objetivos.

Las ganas y la actitud juegan un papel clave en el éxito, pero la educación también, tal y como se había comentado anteriormente. Dos asistentes mencionaron las diferencias entre cómo se gestionan los fracasos laborales en España a diferencia de países como EEUU, dónde todo los profesionales incluyen sus fracasos en su CV a modo de aprendizaje constructivo. Por tanto debemos trabajar duro para ponernos al mismo nivel que otros países más desarrollados en este sentido.

Sobre esto Foncillas quiso hacer una diferenciación entre el mundo corporativo, donde el fracaso está mal visto y el mundo de la creación de la empresa, donde el fracaso no esta tan mal considerado. Y es que como remarca el ponente, no se espera lo mismo de un ejecutivo que de un emprendedor. En cualquiera de los dos casos, un criterio clave que nos conducirá al éxito es saber abandonar a tiempo un proyecto que no conduce hacia ningún lugar, esto es una importante herramienta para aprender a gestionar el fracaso.

Poco antes de que el debate llegase a su fin, otro de los asistentes preguntó algo cuya respuesta los asistentes anhelaban : ¿Cómo empezar a hacer un cambio real a nivel de empresa?

La respuesta está en crear un ecosistema constructivo (individuo > colectivo> proceso guía) para poder hablar de un verdadero cambio y de una transformación; definir que es el éxito, y a partir de aquí mirar hacia delante.

Sobre este aspecto otro de los ponentes expuso el caso de empresas que para innovar crean un departamento digital con gente nueva y dejan aislados al resto de trabajadores. Foncillas comenta que hay dos posibilidades de implantar el cambio en una empresa.

Modelo 1: Crear un departamento de innovación y con el paso del tiempo ir sumergiendo al resto de trabajadores en la nueva filosofía empresarial .

Modelo 2: insertar la nueva cultura empresarial en todos los departamentos.

Aunque ambos modelos tienen sus pros y contras, el segunda resulta un procedimiento mucho más lento, debido a la implantación de un cambio profundo.

Finalmente y antes de dar por concluido el debate, una de las asistentes más jóvenes (20 años) pidió a Foncillas un consejo personal  ¿Cómo podré encarar el primer fracaso? a lo que nuestro ponente contestó “a los 20 ya deberías haber fracasado”.

Debemos adoptar el mantra “Fail fast, learn fast” ¡Hagamos cosas  nuevas, aventurémonos a experimentar, salgamos fuera de nuestra zona de confort!  Quien se salga de lo normal será aquél que llegue a crear algo extraordinario. Eduquemos a las siguientes generaciones peligrosamente pero sin riesgo.

Muchas gracias a todos los asistentes por vuestras enriquecedoras ideas.

¡Os esperamos en el próximo salón de TEDxBarcelona!

(Artículo de Elena Queralt publicado originalmente en TEDxBarcelona)

Se llama Omni: es la tienda del futuro

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Se llama Omni: es la tienda del futuro

Noviembre 2015, aparecido originalmente en El Periódico de Catalunya

¿Cómo será la tienda del futuro? Esta pregunta interesa. Acabo de regresar de Latinoamérica de dar clases y conferencias. Allí lo querían saber. En los últimos días he estado en varias ciudades de Europa. También aquí es un tema que quita el sueño. Me plantean esta duda reiteradamente en sesiones con directivos sobre cómo vender más.

Me preguntan si la tienda será física, o quizás solo on line. Me dicen, ¿cómo nos va a impactar en nuestra tienda física abrir otra en el mundo digital?¿Habrá canibalización, es decir, nos bajarán las ventas de la primera sin aumentar en total las de mi empresa?¿Si soy una compañía que vende a profesionales me debería preocupar este tema? Todas ellas son comprensibles porque detrás hay riqueza y desarrollo o paro y contracción.

Contaré algo de lo que sé de este tema, bien porque lo he investigado en primera persona haciendo centenares de entrevistas en todo el mundo o bien porque lo han hecho terceros, académicos y profesionales de reconocido prestigio.

Primero, tranquilo todo el mundo. El 60% de nuestro tiempo dedicado a comprar sucede en el mundo físico y el 40% aproximadamente on line y catálogo. Si trasladamos ese tiempo a valor de compra es todavía muy superior, sobre el 90% en el entorno molecular.

Los humanos aún gastamos más de lo planeado cuando vamos a una tienda física que a una on line (el 40% frente al 25%). Parece evidente que la primera no va a morir. Lejos de ser así estamos ante un activo interesante, potente y con mucho recorrido en el futuro. Nos sigue gustando dar una vuelta por ahí en el mundo de lo tangible.

Eso sí, el comercio de siempre va a tener que abrocharse el cinturón de seguridad porque vienen turbulencias. La más grande se conoce como omnicanalidad, es decir, la necesidad de integrarse de forma impecable con su hermana on line. Ahora no podemos tener varias estrategias (lo que sucedía cuando éramos multi-canal) sino que debemos tener una sola que cubra cada uno de los puntos de contacto con el cliente (omni-canal, todos). Créanme, es trabajo del duro. ¿Por qué? Por la exigencia de tener que diseñar la experiencia de compra que queremos que tengan nuestros consumidores y potenciales clientes, sea usted un negocio a cliente final o una empresa orientada a la venta entre profesionales.

Y hay que hacerlo en el on y el off line a la vez. Lamentablemente hoy en día eso sucede pocas veces y también por ello, quien lo hace, aunque sea de forma tímida, destaca tanto. Así que empecemos por el final, diseñen ustedes lo que quieren que sus clientes vivan y perciban.

Piensen en ese comercio de barrio donde le hacen sentir tan a gustito (por teléfono, en su modesta web y en la tienda física a la vez) y en ese negocio donde son campeones del mundo en antipatía, interactúen como interactúen. ¿Cuál le inspira más?¿Cuál es más omni? El futuro empieza ahí.

 

Imagen: Burberry Regent Street Store

Los expertos instan a las empresas a suprimir diferencias entre canales para un mayor éxito comercial

logo-alimarket-electroV Encuentro Distribución de CaixaBank Consumer Finance
Octubre 2015

Los expertos instan a las empresas a suprimir diferencias entre canales para un mayor éxito comercial – declaraciones

(…)La omnicanalidad es una necesidad para el retail

Según el conferenciante y profesor de IESE participante en la jornada, Pablo Foncillas, “la omnicanalidad ha dejado de ser una opción para pasar a ser una necesidad si se quiere superar el próximo cierre de un tercio de las tiendas”. Para Foncillas “debe eliminarse la diferencia entre las ventas online y las ventas offline para combinar ambas en beneficio del negocio”.

El experto resaltó también que el momento de desarrollar la venta online ya ha pasado, y que ahora debe integrarse debido a que “en el proceso de compra actualmente se mezclan los canales” y por eso los profesionales deben distinguir entre “los espacios de creación de valor y los espacios de captura de valor” para poder tener éxito comercial.

Para Foncillas, los tres principios básicos de la omnicanalidad son redefinir, rediseñar y reinventar. Se trata de modificar la visión, roles y actitudes del equipo, replantear los canales de venta para integrarlos en una estrategia centrada en el cliente y reimaginar las capacidades necesarias. El profesor de IESE concluyó haciendo especial hincapié en el hiper-servicio y la servificación, que “deberían modificar la relación con el cliente al ofrecer más y mejores servicios”.

(…)

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