Artículos - Página 41 de 41 - Pablo Foncillas

Lyhörd o el don de Escuchar

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Anuncios, Septiembre 2004

Lyhörd o el don de Escuchar

Hace poco asistí a unas jornadas sobre globalización y diversidad, organizadas por una escuela de negocios de primer nivel, en las que Nicholas Shreiber, presidente de Tetra Pak International (una empresa de éxito que posee una cuota de mercado del 80% en el mundo), utilizó una palabra sueca para cerrar su conferencia. El señor Shreiber se refirió a lyhörd, un término de difícil traducción al castellano y que en sueco sirve para definir a aquél que sabe escuchar activamente. Explicó que un buen líder, escuchando y evitando el monólogo, practica la comunicación en un doble sentido. Un líder, comentó, es una persona que tiene un estado mental, más allá de lo aprendido en algunos libros de texto de gestión, que vende ideas y sueños, y no productos. Alguien que, cuando le vemos actuar, ya sea en el trabajo o un su entorno personal, sin saber bien por qué, lo reconocemos como tal. Camparó al líder empresarial con los directores de orquestra, las únicas personas dentro de ese grupo que paradójicamente no emiten ningún sonido pero que son capaces de hacer que todos los demas suenen de maravilla porque saben escuchar.

A mí todo esto me hizo pensar. Me hizo pensar desde una doble óptica: el liderazgo que ejercemos desde la comunicación comercial (externo) y el liderazgo que se ejerce en las propias compañías (interno). Llevamos muchos años de monólogos, entre cliente y agencia (externo) y entre profesionales dentro de la agencia (interno). No hace falta ser un genio para ver que eso nos lleva por el camino equivocado.

En cuanto al punto de vista externo (monólogo agencia-anunciante), ¿quién está escuchando lo que realmente el mercado está demandando? ¿Estamos escuchando el cambio? ¿Estamos yendo por delante? ¿Estamos escuchando el futuro? ¿Disponemos en la industria de un líder capaz de escuchar el futuro y anticiparse a él? ¿Por qué siempre vamos por detrás de nuestros clientes si somos una empresa de servicios centrada en la creatividad? No hemos sabido sentarnos a escuchar al cliente. No nos hemos enfocado al cliente. No me sorprende, porque si no nos escuchamos ni entre nosotros, ¿vamos a escuchar al cliente? ¿No será que tenemos miedo a escuchar? ¿No será que ya no aportamos tanto valor como creemos?

Desde el punto de vista interno, pensemos por un momento en los elementos que contribuyen a construir y desarrollar el liderazgo dentro de cualquier compañía: los departamentos de recursos humanos y los actuales líderes de la empresa.

Respecto a los primeros, básicamente no existen (o no profesionalizados, al menos) en la mayor parte de las agencias de este país (o lo hacen com unos medios muy limitados). En cuanto a los segundos ¿cuántos de ellos, de verdad, han delegado en los colaboradores el poder de decisión y los recursos para llevar a cabo su trabajo? ¿Cuántos de ellos están siempre a disposición de los empleados como para demostrarles su liderazgo hasta en los más pequeños detalles? El nuevo líder que se espera dentro de una agencia es aquél que pasa una gran parte de su tiempo con la organización escuchando sus problemas, su día a día, sus reflexiones, sus decisiones, respondiendo sus preguntas, sus inquietudes. El estilo de liderazgo de control (mal llamado por algunos como supervisión) con el “ordeno y mando” de fondo no es liderazgo (ni motivador). Pocos negocios como éste dejan una libertad mayor a las empresas filiales a la hora de organizarse internamente para construir líderes (que no de remunerar, eso ya se controla desde internacional) y eso no lo estamos aprovechando. Todo ello empieza por el lyhörd.

En definitiva, y para resumir, lo mejor es que don líder pase a ser el don lyhörd.

 

Nada por aquí

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El Periódico de la Publicidad, Junio 2004

Nada por aquí…

Y nada por allá. Así acabaremos si seguimos amando la profesión como lo hacemos. ¿Acaso es un pecado? Pues sí, lo es. Dejemos de adorar nuestra industria de la comunicación comercial (com com) o no lograremos que crezca saludablemente, es decir, que sea más rica emocional, profesional y económicamente. ¿Por qué? Porque el principal problema de la industria es la vocación. A todos nos apasiona nuestro trabajo. Por ello, cuando buscas el primer empleo el salario no es un criterio decisivo. La industria, consciente de ello, se aprovecha de la situación, aunque no saca provecho. No lo hace porque carece de legitimidad para exigir y porque destina esos recursos –que no valora porque no los paga o los paga poco– a tareas de ejecución y no de pensamiento. La profesión se convierte así en mera ocupación, punto de partida del desastre: no hay valor en quien se contrata.

¿Cuál es el perfil del candidato que se contrata? El más barato, que no el mejor. “En el fondo da igual, lo que hace lo podría hacer cualquiera , dice el empleador. Con esta actitud la cantera de profesionales se reduce a su mínima expresión en cuanto a calidad y, con lo endogámica que es nuestra profesión, ahogamos el futuro de nuestra industria. La tendencia en que estamos inmersos consiste en pensar cada vez menos. Actualmente hay dos perfiles profesionales en la agencia: los que piensan y los que hacen. En modelos productivos industriales quizás funcione, pero en servicios como los nuestros no sé si es muy útil. Además, los que piensan son muy pocos y los que “hacen” son cada vez más. Quizá por ello no nos vaya todo lo bien que nos gustaría y nos cueste tanto justificar por qué cobramos (aunque sea poco).

¿Cuál es el plan de carrera que se ofrece a los profesionales de las agencias? Los grupos com com parecen enfocar la promoción de sus profesionales (cuando la hay) con visión militar. Uno entra de trainee, luego ejecutivo junior/ejecutivo senior, más tarde es supervisor, después con suerte director de cuentas o director de servicios al cliente y luego director general (lo mismo en creatividad). ¿Será que crece por antigüedad y no por capacidad y méritos?

Por ello, sólo si pagamos más a los que empiezan podremos también exigir más. La aspiración generalizada por escalar en la cadena de valor debería empezar por escalar en la cadena de salarios para atraer a gente de talento. Competimos, en cuanto al talento, contra industrias como la consultoría o la banca, donde los salarios y el sistema de promoción es muy distinto al nuestro, aunque la gama de servicios que ofrecemos (el consejo a un cliente) y la intensidad de las jornadas son muy similares. No podemos tener gente menos valiosa que el cliente, y eso es ya una constante hoy día.

Cuando hayamos dejado de amar la industria com com y nos respetemos a nosotros por delante de la ocupación lograremos una profesión más rica. Es sencillo: paguemos más y seremos mejores. Pero eso es una utopía, porque ¿quién se atreverá a romper el círculo, el empleado o la empresa? Nadie por aquí… nadie por allá.

 

El “manaJEJEment” en la comunicación comercial

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El Periódico de la Publicidad, Enero 2004

El “manaJEJEment” en la comunicación comercial

Ya sé. Está mal escrito pero ilustra. Ilustra una situación, la de la comunicación comercial (com com). Nuestro trabajo ha pasado de gremio a profesión pero en el camino de ser industria parece que la gestión (el management) se ha dejado en un segundo plano.

Si echamos un vistazo en el panorama de las agencias de com com (tanto local como internacionalmente) descubriremos que es muy frecuente un modelo de gestión con baja delegación y con pocos temas compartidos, en donde una figura carismática guía el quehacer diario de la agencia. No digo que esto esté mal, lo que sucede es que uno de los factores de salud de un negocio se mide en el grado de dependencia que tiene una compañía en relación a una persona. Si un día este líder carismático-fantástico-maravillosa falta (y algún día faltará, todavía no se ha inventado el publicitario eterno, aunque estemos cerca), ¿quién y cómo se dirigirá a esa compañía? ¿Quién deja tras él esa figura emblemática?

Una reflexión que cabe hacerse al respecto es si los managers de las empresas de com com se plantean qué modelo de gestión de agencia quieren tener. De hecho, la pregunta del millón es ¿cuántos de los profesionales de nuestro mundo deciden a qué agencia ir en función del estilo de gestión? Es más, ¿alguien (cliente o empleado) escoge una agencia porque está bien gestionada? ¿Cuál es el driver en la decisión de elección de la agencia por parte de los profesionales de nuestra industria más allá del binomio creatividad–servicio al cliente? Hay vida más allá pero parece que cualquier innovación en la estancada com com genera inquietud.

Estoy convencido de que para un negocio es más positivo que exista un estilo de gestión de compañía no personalista que lo contrario porque de esta manera la vida de la compañía será más plácida, duradera y, sobre todo, rentable. Si eso es así la parte importante es la compañía y no la persona que hay detrás.

Por todo ello, ¿cuándo, en el mundo de la comunicación comercial, vamos a entender que de la misma forma que en Bayer o Volkswagen existen por un lado profesionales técnicos con bata blanca que investigan y desarrollan (nuestros creativos, “cuentas” y planners), por el otro hay profesionales que, entendiendo el negocio, gestionan la compañía? ¿Tan complejo resulta pensar que una agencia es un lugar tan complicado o más que un laboratorio, por ejemplo, y que eso es así en oficina local igual que oficina global? Este tema no sólo aplica a la publicidad sino a la mayoría de disciplinas de com com.

Por eso, en esta industria, es normal que por el momento hablemos de manaJEJEment y no de management.

 

Perfil Profesional: Generación treinta y tantos

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Control, Marzo 2003

Perfil Profesional: Generación treinta y tantos

Con 29 años Pablo Foncillas lleva sobre sus espaldas la dirección de desarrollo corporativo del Grupo Delvico Bates. Una gran responsabilidad –pensarán algunos– para un profesional tan joven, si bien el caso de Pablo es ciertamente atípico. Iba para abogado –es licenciado en derecho– pero un giro le hizo decidirse por la publicidad. Ocurría durante su estancia en Londres en Young & Rubicam Europe. “Decidí que formarme en el negocio de forma sólida y rigurosa sería útil para esta profesión”. Y la comunicación –dice Foncillas con razón– no deja de ser un negocio.

Aprender, como estaba haciendo hasta entonces, simplemente a base de hacer, le parecía pobre, lo que le empujó a renunciar a irse a Wunderman Frankfurt, pese a tener un gran nivel de alemán, para matricularse en el MBA bilingüe del IESE. Dos años dedicados únicamente al estudio. Y tanto le gusta que hoy, pese a estar “hasta arriba de trabajo”, sigue estudiando, esta vez ciencias políticas. “Estoy en segundo ciclo y voy poquito a poco, pero es más hobby que otra cosa. Siento fascinación por la comunicación política, que es el mejor ejemplo que hay de comunicación integral”. Una afirmación que nos da una idea de su carácter.

Su dedicación profesional a la publicidad la compagina con su participación en el consejo de administración de la empresa Santa Cana Complementos. “Una pequeña compañía de ‘productos tangibles’ (y no de servicios) que me da mucho más de lo que le doy yo a ella. Es tremendamente enriquecedor vivir experiencias más allá de la profesión publicitaria y que luego puedes volcar en ella”. Y todo eso con tal solo 29 años.

No disponer de formación publicitaria no ha sido nunca un obstáculo en su carrera, en la que se ha empleado a fondo desded su entrada en el grupo Y&R, primero en Barcelona y más tarde en Madrid y Londres, trabajando en diferentes compañías, departamentos y proyectos del grupo, desde la publicidad pura y dura a la gestión de la percepción o RR.PP. en Burson Masteller.

En el 2001 se incorporaba al Grupo Delvico Bates como director de desarrollo corporativo, un puesto creado por él “cuando nadie sabía lo que era” y que progresivamente han empezado a incorporar los grandes grupos de comunicación. Y es que la formación cuando se acompaña de visión lleva indefectiblemente al éxito. Hoy su atención, centrada en el área de comunicación comercial y márketing, la dedica a que el grupo brille cada día más compartiendo esa dedicación empresarial con la gestión de clientes, “pues considero esencial conocer lo que éstos demandan en el día a día para lograr mejores resultados en el área de desarrollo corporativo. Eso no se debe y no lo quiero perder de vista nunca”.

Lo suyo es la comunicación integral, presente y futuro de las necesidades de los clientes. Se atreve incluso a afirmar, “aquel grupo que encuentre el mejor modelo de integración (desde el punto de vista organizativo interno y de gestión de clientes externo) ganará la batalla más importante que hay en marcha actualmente. Nosotros estamos convencidos de tener un modelo que funciona y lo hemos descuberto empíricamente”. Con ese modelo su agencia ha conseguido cerrar el año sin perder ni un cliente y ganando marcas como Carbonell, Mahou o Laiker. “Hemos vuelto a ser la agencia más galardonada de España en los premios a la eficacia publicitaria, en notoriedad comercial y de comunicación”.

Es duro, pero claro, en su balance del sector. “En los últimos años las agencias y quienes las han gestionado desde las cabeceras en internacional han dejado perder su posición competitiva, su credibilidad, su capacidad de aportación por diferentes vías (guerra de precios, ausencia de interés, contratación de ejecutores y no de ejecutivos, promesas inalcanzables de obtención de resultados en bolsa, lo que ha comprometido los recursos disponibles,…) y los clientes han dejado que así fuese perdiendo de vista que los principales afectados por esto eran ellos mismos.

La publicidad como industria está triste y melancólica añorando tiempos pasados. “Me da la sensación de que el modelo de negocio de las agencias publicitarias tal y como ahora está entendido es pobre, reduccionista y está agotado”. Ante ello propone reinterpretarse de forma creativa, “luchar por conseguir una industria más saneada que la actual. Las agencias deben escalar en la cadena de valor y profesionalizar sus servicios, su gestión y visión empresarial concretando lo que la matriz promete”. Es positivo ante el futuro. “Como decía mi abuelo, Guillermo Díaz-Plaja, ‘si tienes la suerte de dedicarte a aquello que te gusta, dejarás de tener un trabajo para disfrutar de una vocación’”.

 

Quiero estar gordo

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El Periódico de la Publicidad, Enero 2003

Quiero estar gordo

A mí me cuentan los que llevan unos años en esto de la comunicación comercial que antes era la pera, que el dinero no era un problema, que los clientes pagaban mucho y bien, que los rodajes eran en países lejanos maravillosos. ¿Qué ha pasado desde entonces para que ahora para manejar una cuenta internacional de varios millones en TV, prensa, exterior, Internet, seamos dos y el gato, entre producción, creativos, cuentas,…? Me da la sensación de que esos publicitarios, retirados en su mayoría, que crearon los imperios a los que nos hemos incorporado todos nosotros, hicieron su “última” venta antes de dejar la profesión, pero no de una campaña publicitaria al cliente, sino de su empresa a la bolsa. Y lo hicieron bajo unas promesas de beneficios y crecimientos muy trepidantes. Es decir, que crearon la vida profesional que tenemos vendiendo nuestra alma al diablo.

¿Cómo pasó esto? Durante los 80 principalmente (con alguna importante excepción como Interpublic, cuya OPV data del 71) las agencias publicitarias, más tarde re-convertidas en grupos de comunicación de márketing, salían a bolsa para obtener recursos con los que financiar un agresivo programa de crecimiento orgánico y por adquisición que les permitiese un crecimiento de dos dígitos con los que obtener un mayor valor en bolsa que les permitiese un mayor crecimiento orgánico y más adquisiciones y así hasta el infinito. Es decir, que en los 80 la incipiente americanización del mundo (más que globalización, americanización, como apunta acertadamente Sir Martin) y su estilo económico (el pensamiento único del TAMAÑO, siguiendo a los clientes) marcaban la pauta para que los grupos de comunicación de márketing desde entonces fuesen tamizados en todo momento, circunstancia y creación por el valor en bolsa.

¿Qué significa eso? Simplificándolo mucho, dos ideas: una buena y otra menos buena. Empezaré por la buena: El dinero obtenido en bolsa con la salida de los grupos de comunicación de márketing trajo consigo una bocanada de dinero fresco con la que invertir en una agresiva expansión (o mejora de lo existente). La menos buena: La dinámica de bolsa implica que las empresas se comprometen a obtener unos resultados que los analistas financieros (los chavales de la “City” y la “Wall”) inmediatamente transforman en valor actual neto (VAN). Es decir, en función de aquello a lo que se comprometen los directivos mundials (esos de los aviones que se dejan ver por los países “locales” una vez cada ciertos años), la bolsa lo traduce en dinero actual, esto es cuánto vale la empresa hoy en función de lo que obtendrá mañana. Eso en principio no es “malo” (de ahí las comillas), siempre que no se rompa la baraja, siempre que aquello que se establece como objetivo sea alcanzable sin necesidad de tener capa roja y volar.

Y eso sí que es malo, que las promesas de obtención de beneficios por parte de los gupos de comunicación de márketing que cotizan en bolsa han hecho que todos nosotros como industria estemos asfixiados, sin dignidad, porque se ha prometido demasiado y luego, al no alcanzarse los resultados, no ha cabido más remedio que exprimir a las agencias para contentar a las bolsas (la política del terror entra en acción). Es decir, que aquello que nos alimenta nos ha puesto a régimen ad eternum (aunque yo lo que querría es estar gordo).

 

Entrevista: Los consumidores españoles piden publicidad más original

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Expansión, Julio 2002

Entrevista: Los consumidores españoles piden publicidad más original

La alarma terrorista, los escándalos financieros y la crisis económica trastocan la relación entre los anunciantes y unos consumidores que rechazan los mensajes comerciales

Los consumidores desconfían de la publicidad

por Amaya Guillermo

No son buenos tiempos para los productos ¡únicos!, ¡exclusivos! e ¡innovadores! Los cambios sociales y económicos de los dos últimos años han minado la confianza de los ciudadanos, y por extensión, la de los consumidores. Si el 11 de septiembre provocó la pérdida de sentimiento de seguridad, los escándalos financieros de grupos incuestionables como Arthur Andersen o Enron han derivado en una desconfianza generalizada en la economía.

Con este aumento de la incertidumbre en todos los ámbitos, los tradicionales eslóganes como producto innovador, único o inigualable se han convertido en argumentos que despiertan rechazo en el consumidor, según un estudio realizado por el grupo Foot, Cone & Belding (FCB) a nivel mundial. “Antes, cuando el público oía estos adjetivos, sabía depurar su significado. El consumidor daba por hecho que el producto no era exclusivo pero permitía ese lenguaje publicitario. Ahora, sin embargo, su estado de desconfianza deriva en un rechazo hacia ese tipo de productos y su publicidad”, considera Fernando Ocaña, presidente de FCB/Tapsa, agencia de publicidad perteneciente a Foot, Cone & Belding, grupo que en 2001 facturó ocho mil millones de dólares.

La opinión sobre la veracidad de los mensajes publicitarios está en mínimos. Sólo el 22% de los consumidores estadounidenses cree que las afirmaciones de los anuncios son verdad. Este porcentaje en Reino Unido se reduce al 14%.

“El consumidor se ha vuelto mucho más crítico, lo que nos obliga a medir los mensajes comerciales”, explica Ocaña. “Este cambio no sólo afecta a la publicidad. Las relaciones públicas también están obligadas a replantear su función, ya que el consumidor está más susceptible a descubrir publicidad dentro de los contenidos informativos”.

Con esta situación en auge, ya que la crisis de Irak está aumentando la desconfianza de los consumidores, los grupos publicitarios comienzan a replantearse ciertas modificaciones en sus mensajes.

Para el director de desarrollo corporativo de la agencia Delvico Bates, Pablo Foncillas, “el principal cambio se está dando en la creatividad, que se ha suavizado mucho. Los anunciantes no están dispuestos a arriesgar por temor a una respuesta negativa del consumidor, y eso se traslada a anuncios tácticos y muy informativos”. En este contexto, campañas polémicas como las de Benetton, que durante años han dado fama a la firma italiana, no tienen cabida. De hecho, Benetton cambió de estrategia hace unos años. Esta situación de prudencia generalizada es la que ha llevado también a FCB/Tapsa a modificar un anuncio de Amena en el que bailaban personas con enanismo. “En cuanto saltaron las primeras voces de protesta, sustituimos a los actores. En otras circunstancias, esa discusión habría sido positiva porque introduce la marca en las conversaciones diarias, pero ahora puede provocar un rechazo visceral en el consumidor”, explica Ocaña.

Según el estudio de FCB, los mensajes publicitarios tienden a evitar la carga sensacionalista y exagerada, porque sobrecargan al consumidor y le hacen desconfiar. En este sentido, los expertos coinciden en que la comunicación comercial que impone la nueva realidad radica en la honestidad. “Los consumidores están saturados de las típicas verdades a medias de la publicidad”, explica Ocaña. “Quieren que se les trate como personas inteligentes, que se les cuente las características de un producto con un mensaje atractivo pero sin artilugios”.

Campañas locales

La falta de confianza en las instituciones internacionales y en la idea de globalidad están fortaleciendo los lazos familiares y los del entorno cercano, lo que se traduce en la vuelta a la publicidad local. “La tendencia cada vez más generalizada entre los grupos de comunicación de crear campañas globales está cambiando ante el rechazo de los consumidores a valores generalistas”, explica Ocaña, quien no sabe precisar cuánto tiempo puede durar esta situación. “Las crisis de confianza son más largas que las económicas. Hasta que el problema de Irak y la guerra en ciernes no se disipe, el consumidor no va a relajar su percepción de las empresas”, opina Ocaña.

 

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