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Cómo aprovechar a nuestros clientes para transformar el negocio 0

Cabecera Harvard Deusto

Artículo publicado originalmente en Harvard Deusto, en marzo de 2015

Cómo aprovechar a nuestros clientes para transformar el negocio

Abstract del artículo de Mario Capizzani, Pablo Foncillas

Cada vez más consumidores desean “codiseñar” junto a otros consumidores, y también con las marcas, los productos, servicios y experiencias que ellos mismos van a consumir. Esta es la premisa central de la que parte el llamado “márketing colaborativo”, aquel en el que la empresa ocupa una posición central asumiendo el rol de facilitador en las interacciones, bien entre la comunidad de consumidores, bien entre ellos con la marca. Este artículo muestra seis claves que, en función de los objetivos empresariales, nos ayudan a aprovechar en nuestro favor el potencial que nos ofrecen nuestros propios clientes.

Belén ama la música. Y le gusta escuchar en alta fidelidad las canciones de sus grupos favoritos. Por eso buscó en Amazon y en Google Shopping las valoraciones que otros consumidores habían hecho de sus tres modelos favoritos de auriculares. Además, revisó los análisis de evaluadores técnicos profesionales en el sitio web especializado en tecnología CNET. Para terminar su proceso de compra se acercó a un establecimiento Fnac para probarlos, y, una vez elegidos los que más le gustaban, desde allí mismo, con su móvil, comprobó dónde podía comprarlos al mejor precio. Descubrió que la mejor opción la brindaba una tienda online donde, además, mientras “investigaba” el producto, descubrió que le ofrecía un descuento. Finalmente, una vez adquiridos, entró en la página de Facebook del fabricante para compartir su parecer al respecto del nuevo artículo.

Esta historia, basada en hechos reales, demuestra cómo, en los últimos cinco años, el grado de cambio de las tecnologías digitales ha sido revolucionario, como consecuencia de la irrupción de las redes sociales. Sin duda, el relativo bajo coste de acceso a Internet, en cualquier lugar y a cualquier hora, así como la proliferación de aplicaciones, ha alterado el modo en el que consumimos información y noticias, cómo compramos, cómo generamos ideas y también cómo compartimos conocimiento y opiniones. Este proceso se ha consolidado aún más como resultado de la adopción de la tecnología móvil con los teléfonos inteligentes.

Bajar el artículo completo AQUI

 

¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber 0

Cabecera - Forbes

 

 

Forbes – ¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber, Junio 2014

¿Expandirse a China? 6 consejos que necesitas saber

muralla_china

Para muchas empresas los mercados emergentes como China son comprensiblemente muy atractivos, pero aunque ofrecen grandes oportunidades para expandirse, entrar en ellos conlleva una serie de retos específicos. Es crucial entender que poseer un gran producto está lejos de ser suficiente para garantizar el éxito.

A modo de ejemplo, quisiera dar a conocer como una compañía de gran consumo en la categoría de cervezas implementó con éxito un proyecto de “route-to-market” (RTM) en China. La empresa llevaba operando en China 10 años, con presencia en varias áreas del país, pero introduciendo algunos cambios en su modelo comercial obtuvo una mejora notable en sus resultados en un plazo corto. Los aprendizajes obtenidos son estos:

1. Ser muy específico

Tener en mente resultados claros y específicos: un diagnóstico comercial se desarrolla a través de un conocimiento profundo y basado en la realidad del mercado, que se usa para definir posteriormente los objetivos deseados.

Además, hay que tener una idea muy clara del modelo económico para la estructura de distribuidores mayoristas y minoristas que se quiere implementar. Ello nos permitirá determinar con quién queremos trabajar y por qué.

Es importante ser muy precisos en las instrucciones que damos a nuestros colaboradores. Debido a factores culturales históricos, y dada la inexperiencia en competir en un mercado abierto, los empleados en China tienden a desear una guía clara respecto a cómo alcanzar los objetivos esperados. Sin ella, se pueden encontrar perdidos, por lo que se pone en riesgo tanto el diagnóstico comercial como el resultado esperado.

2. Disponer de información de mercado

En China, en la mayoría de las ocasiones, no existen sistemas de reporting estructurados entre los distribuidores mayoristas, los distribuidores locales y los fabricantes. En otras palabras, la información y las capas de conocimiento no pasan al fabricante, perdiendo este la visibilidad de quién hace qué, así como de cuánto vende y a qué precio.

Por esta razón, la multinacional cervecera se vio obligada a crearlos de la nada. Atendiendo al enorme tamaño del mercado a explorar, definió un área geográfica concreta sobre la que trabajar: sus equipos visitaron ocho ciudades durante algunos meses y desarrollaron muchas entrevistas a distribuidores y puntos de venta, formulando unos cuestionarios muy específicos. También utilizaron investigación de mercado, además de la información propia con la que ya contaba la compañía.

Cuando la empresa logró “fabricar” la información de mercado y la analizó, descubrió que, en algunas circunstancias, tenía que trabajar hasta con seis niveles de distribuidores, situados entre la producción y el punto de venta, y que cada uno de ellos se llevaba parte del margen. Incluso algunos contaban con un poder enorme sin aportar ningún otro valor que, simplemente, “estar en medio”. La compañía también advirtió que la fuerza de ventas de la propia empresa había establecido relaciones muy profundas con muchos de estos distribuidores, lo que representaba una dificultad añadida para poder llevar a cabo cualquier acción que significase un cambio.

3. “Pegarse” al terreno

Los proyectos de RTM no se resuelven desde el despacho. Y en China menos que en ningún otro sitio. De hecho, dada la velocidad a la que cambian las cosas en ese país, se hace imprescindible estar “pegados” al terreno para comprender los matices del trabajo de los distribuidores locales en el día a día.

4. Anticipar los riesgos

Si tenemos claro que vamos a diseñar una nueva manera de llegar al mercado más sencilla y directa, debemos anticipar los riesgos a los que nos vamos a enfrentar. Y debemos poder dimensionarlos económicamente. Porque las magnitudes en China son enormes. Pensemos que sus provincias son tan grandes como toda Europa (por ejemplo, cuentan con más de ciento cincuenta ciudades con una población de más de un millón de personas). Por eso, si nuestra idea es dejar de trabajar con un distribuidor concreto en una zona concreta, hemos de tener muy claro cómo vamos a suplir esa ausencia de ventas y a qué ritmo. Y asumir que, durante un tiempo, las ventas van a sufrir antes de volver a recuperarse. Debemos ser capaces de anticiparlo para poderlo monitorizar después.

5. No una sino “varias Chinas”

Las regiones de China son diferentes entre sí en muchos aspectos: sociodemográficos, de consumo, de mercado…Por ello, si normalmente es prudente elaborar una hoja de ruta piloto, en el caso de China es, si cabe, todavía más importante para poder validar los principales hallazgos del diagnóstico comercial y posterior destino definido. Y debemos ser sensibles respecto al ritmo de su implantación, porque la realidad en cuanto a la madurez del mercado de cada zona es también diferente.

6. Hoja de ruta, objetivo y ritmo de implantación

Tu hoja de ruta debe incluir las dimensiones locales al planear un proyecto de RTM: establecer una miríada de variables (geográfica, socioeconómica del tipo urbano/rural) y ser consciente de que tal vez haya que trabajar en adaptaciones diferentes para cada región y con tiempos diferentes.

En el caso de la empresa que nos ocupa, se evitó aplicar el mismo modelo de RTM a la vez en todos los mercados, y se trabajó en un plan pautado de transición hasta alcanzar el objetivo final. Fue un proceso progresivo, donde se fueron ajustando paso a paso las diferentes capas de distribución mayorista y minorista, adaptándolas a las especificidades locales.

Gracias a los cambios introducidos y a la forma de llevarlos a la práctica, se obtuvieron resultados muy positivos, logrando crecimientos importantes en las zonas en las que se implantó, frente a otras zonas (empleadas como áreas de control) en las que no se realizó cambio alguno y que estaban perdiendo cuota de mercado.

 

Este post es una traducción del publicado en Forbes el 16/6/2014.

China y Brasil: claves comerciales para exportar con éxito bienes de consumo a dos “gigantes” 0

Cabecera Harvard DeustoChina y Brasil: claves comerciales para exportar con éxito bienes de consumo a dos “gigantes”
Marzo 2014, artículo publicado originalmente en Harvard Deusto

China y Brasil: claves comerciales para exportar con éxito bienes de consumo a dos “gigantes”

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China y Brasil brindan enormes oportunidades, tanto en términos demográficos como económicos, a las empresas españolas. En este artículo se concretan diversas claves para ayudar a los responsables comerciales a sacar partido de ellas y a establecer una correcta estrategia comercial de ´route to market´ con la que crecer en estos entornos tan dispares y de tan fuerte competencia.

A la hora de esbozar una estrategia de route to market (RTM) en dos grandes mercados como los que suponen China y Brasil, todo directivo, y especialmente aquel de perfil comercial, siempre se plantea, de entrada, una pregunta: ¿debo “atacar” de igual manera ambos países por estar englobados dentro del famoso concepto BRIC (acrónimo bajo el que se agrupa a los principales mercados emergentes –Brasil, Rusia, la India y China–) o, por el contrario, de forma individualizada, al tratarse de dos entornos diferentes que, por lo tanto, requieren fórmulas de entrada distintas? La respuesta es que la realidad de ambos mercados es desigual, lo que conlleva que la forma a emplear para penetrar en ellos debe ser también diferente, si bien China y Brasil comparten una misma moneda de dos caras: oportunidad, por un lado, y reto de gestión, por el otro.

RTM y cadena de valor

Ante todo, ¿qué es un RTM? ¿Cómo diseñarlo y cuáles son los elementos críticos de los eslabones que lo componen? Al proceso por el cual una empresa se constituye para atender a un mercado se lo conoce como route to market, y es una práctica que gana cada vez más importancia en la estrategia comercial, especialmente en las empresas especializadas en el gran consumo y afines (gama blanca, gama marrón, PAE…). El RTM se refiere a la “ruta” que sigue un producto hasta que llega al consumidor final. Es, en suma, el “canal de comercialización”, y engloba todas aquellas actividades que son necesarias para hacer llegar el producto a los clientes.

 

Puedes acceder aquí al artículo completo

Promociones irracionales y promociones comerciales 0

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Promociones irracionales y promociones comerciales

Hace poco vi un video de un profesor de Duke, Dan Ariely que me hizo pensar sobre lo siguiente: ¿Cómo se producen las promociones en las empresas? Me refiero cuando alguien pasa de una posición más junior a una más senior. Qué gratificante es cuando recibes este reconocimiento verdad? Sin embargo, no es extraño encontrarte con una promoción de un colega en otro departamento que no comprendes porque a tu criterio su valía en el ámbito laboral es escasa. Te preguntas ¿cómo es posible que alguien tan flojo haya sido elevado en la jerarquía de una empresa cuando otras personas más válidas no han recibido tal reconocimiento antes? En el fondo se trata de algo irracional a tus ojos. En la mayoría de ocasiones las promociones están asociadas al resultado que ha obtenido esa persona previamente y no por cómo ha obtenido ese resultado. Eso tiene que ver con cómo medimos los resultados. Es decir, qué es más fácil medir, ¿el proceso de pensamiento de un individuo hasta obtener un resultado (sea este bueno o malo) o el resultado en sí mismo? Pondré un ejemplo para ilustrarlo. Imaginemos por un momento que en el año 2010 en tu empresa, una importante empresa inmobiliaria, quieren desarrollar un negocio, supongamos que se trata de un centro comercial en un país asiático. La inversión es importante. Tu puedes hacer un plan de negocio perfecto, con datos, análisis, proyecciones financieras, definición del equipo, público objetivo, programa de captación de clientes, procesos clave, empresas con las que asociarte, etcétera. Y puedes decidir abrirlo en una ciudad de Japón, un país rico, con un consumo importante. Sin embargo la ciudad en la que decides localizar el centro comercial se llama Fukushima. Es evidente que después de lo sucedido con la central nuclear ubicada cerca de esa ciudad en el 2011 el resultado que obtendrá esa iniciativa empresarial no será muy bueno. Sin embargo, ¿debemos penalizar a esa persona? ¿O debemos reconocer que el plan de negocio era impecable y a pesar del resultado el proceso ha sido adecuado y por tanto merece una promoción? ¿Qué tipo de directivos queremos ser? ¿Los que premiamos o los que penalizamos a estos profesionales? Ahora liguemos esta idea al ámbito comercial.

Pensemos en una promoción comercial, esas acciones que haces para desarrollar las ventas en un momento puntual en base a unas necesidades concretas. ¿Cuántas veces no se reconoce el trabajo bien hecho a alguien cuyo resultado en la promoción no ha sido bueno y por el otro se gratifica a alguien que fruto de la fortuna o la casualidad y después de un trabajo poco profesional ha obtenido un buen resultado? Quizás en el mundo comercial por lo fácil que resulta cuantificar los resultados en muchas ocasiones ves cómo se toman decisiones que no tienen demasiado en cuenta el proceso sino el resultado. Y no me gusta que se confundan las promociones irracionales con las promociones comerciales. En las empresas queremos gente que piense bien porque a la larga eso siempre da resultados. De los buenos.

Este post es una traducción al castellano del post original en http://blog.iese.edu/marketing/

Foto de http://bit.ly/1n2r8Hl

Destino 2020: Una de cada 3 tiendas cerrará 0

Cabecera-El_Periódico_de_Catalunya_newspaperDestino 2020: Una de cada 3 tiendas cerrará

Podemos o no estar de acuerdo. Es verdad, quizás la cifra sea muy alta. Y es para el mercado de UK (¿pasará en el nuestro?). En el fondo no es más que una predicción que leí hace poco en un informe de una empresa solvente*. Lo comentaban después de haber desarrollado un análisis profundo respecto a la evolución del retail en ese mercado en los últimos años. Como cualquier otra proyección basándose en el pasado se aventuraban a adivinar el futuro.

¿Lo han pensado? Supongamos que es exagerado, que solo van a desaparecer el 15% de las tiendas. ¿Y si es la suya? Sí, aquella en la que usted compra. O peor, aquella en la que usted vende sus productos. Aquella que utiliza para distribuir la mercancía que tanto le ha costado fabricar. Comencemos por entender a qué se debe tan tremenda bajada en el número de puntos de venta. El motivo se encuentra en los sospechosos habituales: ecommerce y omnichannel (ver cuadro con las definiciones).

Supongo que todos estaremos de acuerdo en aceptar que su crecimiento está siendo tremendo en los últimos años.Y no va a parar. Eso va a implicar una serie de cambios fundamentales en el panorama del retail. Ahí van unas ideas rápidas:

1) Perfil de las tiendas: Va a producirse una polarización del perfil de las tiendas:

– Habrán menos tiendas, más grandes y mejores localizadas en las zonas con mayor tráfico de su target donde podrás vivir la experiencia de marca, al estilo de lo que hizo Nike, con los Nike Towns hace años.

– Por otro lado será más difícil encontrar las tiendas en las que podrás hacer de todo (ver el producto, probarlo, comprarlo, servicio de atención al cliente, cambiar la mercancía,…).

2) Zonas comerciales: Habrá ganadores y perdedores. Habrán menos calles comerciales que antes. Es decir, las calles con pocas tiendas y poco tráfico comercial tenderán a sufrir y cada vez serán menos. Por otro lado habrán calles con mayor concentración de oferta comercial.

3) Marcas: Las marcas que quieran desarrollarse comenzarán o seguirán desarrollando actividades de retail (como por ejemplo Apple con sus stores).

4) Habilidades: Las empresas que se dediquen al retail (en cualquiera de sus formas incluido el on-line) tendrán que valorar qué habilidades quieren desarrollar en sus empleados (o van a necesitar en el futuro para competir).

5) Dónde comprar: Las marcas fabricantes (como por ejemplo Unilever o Procter&Gamble) y los marcas distribuidoras (por ejemplo Sephora) deberán decidir si el entorno digital es un generador de tráfico a sus puntos de venta físicos o son generadores de tráfico a sus propias webs y por tanto con finalidad de transaccionar.

Todo ello me lleva a preguntarme, ¿cómo paliar esta bajada en el mundo del retail? ¿Y si lo analizo desde la oportunidad? ¿Por qué no sacarle partido a este cambio radical? ¿Y si no lo vemos como algo malo? ¿Y si la idea es adelantarse? ¿Y si el destino fuera precisamente replantearse el camino andado y pensar cómo seguir creciendo en el futuro? ¿Y si podemos ser mejores con menos? ¿Y si no se trata de tener más metros de tienda sino más bits de tienda y otro tipo de neuronas para vender? ¿Y si la tienda fuera un elemento más y no el elemento central? ¿Y si el destino en el año 2020 no va de abrir más tiendas? ¿Y si cerramos algunas tiendas y crecemos en el ecommerce? ¿Y si tenemos la visión? ¿Y si….nos atrevemos?

Definiciones:

Ecommerce: Ventas realizadas on-line con independencia de dónde se hace esa compra y dónde se recoge la mercancía adquirida.

Omnichannel: Venta en la que ha participado al menos dos canales, incluyendo la tienda, de los diferentes posibles.

 

* La empresa se llama Javelin Group

 

Este post es una traducción al castellano del post original en http://blog.iese.edu/marketing/

Foto: ‘Closed’, by chrisinplymouth

Adiós marcas hard, hola soft! 0

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Adiós marcas hard, hola soft!

Si nos fijamos en las características de las marcas que en la actualidad son admiradas por los consumidores y consideradas como bien gestionadas vemos que siguen un patrón.

Las del siglo XXI son marcas soft versus las hard brands, estas últimas las marcas exitosas en el siglo pasado. Merece la pena aclarar que en muchos casos no se trata de marcas nuevas sino sencillamente de marcas cuyos directivos han sabido adaptarlas a los nuevos tiempos.

El apelativo “soft”, normalmente asociado a valores negativos en el mundo empresarial, y contrariamente a lo que cabría esperar, en este caso es positivo. Y lo es por una serie de razones (aunque probablemente habrá más):

ilus-top-10-brands-on-socialcam-eef22540ddPor ejemplo, hoy en día las marcas soft dialogan y hablan con los consumidores mientras que las marcas de antes gritaban a sus consumidores.

Las marcas de ahora escuchan y aprenden mientras que las marcas de antes eran sordas y arrogantes.

De hecho las soft comienzan su proceso comercial con el consumidor en el centro, hablándoles de igual a igual. No son marcas muy grandes que hacen sentir al consumidor pequeño e insignificante como las hard.

Las marcas de nuestro tiempo diseñan sus campañas de comunicación comercial para comenzar con los consumidores y las marcas antiguas terminaban sus campañas con el consumidor.

En el siglo pasado las marcas decían al consumidor lo que era y en este siglo el consumidor decide lo que es una marca.

Las marcas de este siglo que empieza dejan que los consumidores las encuentren mientras que las marcas del siglo pasado perseguían sin piedad a los consumidores.

Las marcas innovadoras entienden que el consumidor es el medio mientras que las marcas hard consideran que los medios son el medio.

Hoy en día las marcas soft permiten las conversaciones entre los consumidores (many to many) y ellas, las marcas, facilitan desde el centro esas conversaciones. En cambio las marcas de antes hablaban desde arriba y lo hacían con un enfoque 1 to many.

Las marcas hard generaban publicidad mientras que las soft generan contenidos para facilitar que los consumidores cuenten su historia. Así, las marcas antiguas eran de status, marcas que decían lo que era el consumidor (te investían de un cierto halo), mientras que las marcas de ahora crean historias de status, es decir, crean situaciones que permiten vivir la marca a sus consumidores y sobre todo contarlo.

Las marcas del siglo XXI comprenden que el consumidor es lo importante y como este está a la caza de contenido donde ellas pueden jugar un papel instrumental mientras que las marcas del siglo pasado iban a la caza del consumidor con un discurso central (ellas eran lo importante).

El enfoque de venta de las marcas del siglo XXI es de perfil soft mientras que las del siglo pasado practicaban una venta dura.

Las marcas modernas comprenden que el consumidor está conectado mientras que las marcas antiguas entendían que el consumidor estaba aislado. Por eso antes las marcas eran un signo de individualidad y ahora las marcas son un signo de colaboración.

Para las marcas del 2000 en adelante el consumidor es único, individual y con nombre y apellidos mientras que las marcas del pasado manejaban grupos, segmentos y medias.

Las marcas soft no controlan el mensaje y las marcas hard sí.

En definitiva un número importante de dimensiones, aunque no todas, por las que encuentro a las marcas de hoy día como soft (siendo soft un atributo positivo). ¿Qué otras dimensiones encontráis interesante compartir para considerar las marcas de este siglo como soft versus las hard del siglo pasado?

 

Este post es una traducción al castellano del post original en http://blog.iese.edu/marketing/

Foto: www.jprmarketing.co.uk

Cambios en los paradigmas de la comunicación comercial 0

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Cambios en los paradigmas de la comunicación comercial

Acaban de terminar dos de los festivales de comunicación comercial más importantes del mundo, el de Cannes, que tiene un alcance planetario y el festival de El Sol, aunque celebrado en España incluye piezas de toda Latinoamérica, donde he tenido la suerte de ser jurado. Resulta curioso al revisar las propuestas que han sido galardonadas en uno y otro certamen como la comunicación con finalidad de venta está entrando en nuevos territorios.

Primero retrocedamos un poco en el tiempo. Las marcas fueron creadas para crear diferencia y con la diferencia generar margen. Para ello históricamente las marcas inventaron todo un imaginario alrededor de ellas mismas con diferentes técnicas de posicionamiento centradas esencialmente en la funcionalidad o en valores de ámbito emocional, que trascendían el puro rendimiento del producto o servicio. Ahora veamos cuál es la tendencia. Si nos fijamos en el palmarés de las marcas que han sido premiadas veremos una nueva forma de entender la comunicación comercial que avanza en dos caminos.

Por un lado encontramos marcas que trascienden su propio ámbito para pasar a enarbolar un discurso social. Es decir, las marcas se convierten en defensoras de temas relevantes socialmente, muy alejados a priori de su ámbito de actuación.

Un ejemplo maravilloso es el del Banco Popular de Puerto Rico y su idea alrededor de la canción más popular de la isla caribeña (imprescindible ver el case study on-line). Han sabido entender un problema de país relacionado con cómo trabajar. Otro caso es el de Dove con su campaña de que la belleza está en el interior (suena muy Disney pero es la idea de fondo). Acaso alguien puede estar en contra de un concepto como ese? Estas dos situaciones ilustran muy bien cómo las marcas están entrando en un terreno de debates sociales mientras a la vez tratan de posicionarse como empresas.

Ilus-embedded-infographic-600-logo2Por otro lado las campañas que lanzan las marcas, y esta idea está ya tremendamente extendida, es que están pensadas para comenzar en los consumidores y no para terminar como sucedía anteriormente (un buen ejemplo el caso de Toshiba e Intel Inside). Dentro de este nuevo marco de trabajo para las empresas necesariamente está incluida la noción de que internet dominará cada vez más en el futuro el panorama de la comunicación comercial. Por ahora la inversión en el medio rey, la TV, sigue siendo mayor que en on-line pero lo que debemos asumir como la nueva normalidad es que los medios tradicionales (TV, prensa, radio y exterior) van a estar cada más al servicio del medio digital y no al revés como mucha gente cree hasta hoy. Ah….y para terminar, relacionado con esta última idea, aviso a navegantes, directores generales y directores comerciales, no es suficiente con tener página en Facebook y una cuenta de twitter para decir que eres una marca 2.0. Hace falta comprender lo que tu como marca ofreces a las personas para que ellas tengan interés en darles recorrido con su red social.

Este post es una traducción al castellano del post original en http://blog.iese.edu

Foto: Internet Minute Infographic, by Intel Free Press

Ronaldo: ¿Una marca triste?

Ronaldo: ¿Una marca triste?

Cristiano Ronaldo está triste, lo dice él mismo. Ronaldo es una persona. Como persona es legítimo ponerse triste. Pero Cristiano es un futbolista extraordinario y por tanto también es una marca, una marca patrocinada por otras como Nike o Armani que le pagan por asociar su imagen a CR7. Con sus valores de marca, con sus atributos e intangibles y con su territorio de marca más o menos definido. Y ahora va y se nos pone triste, dicen los medios.

Las marcas son entidades vivas que hay que cuidar, desarrollar, en definitiva gestionar para mantener con una vitalidad adecuada (marcas con buena salud se suele decir). Sobre las marcas se ha escrito mucho respecto a las dimensiones que las componen y cómo se desarrollan. Podemos decir que se asientan esencialmente en 4 pilares: La diferenciación (¿Es mi marca diferente? Sin diferencia no hay marca.), la relevancia (¿Es, esta diferencia, relevante para los consumidores?), la estima (¿Es esta relevancia del agrado de los consumidores?) y la familiaridad (¿Se trata de una marca que comprarían los consumidores?).

Volvamos a la marca CR7. Las acciones de un futbolista de primer nivel tienen un megáfono pegado a la espalda, especialmente cuando marcan un gol (resulta que aunque es un trabajo despierta mucho interés). Pues bien, Ronaldo ha marcado goles y no lo ha celebrado porque está triste. ¿Está bien o mal? Patrocinar profesionales (del deporte, la música, el arte,….) ha supuesto desde hace mucho tiempo un negocio en el que también se tienen en cuenta los problemas que pueden surgir con esas personas (implicando rescisiones estipuladas en el contrato). Hasta ahora dichos problemas se circunscribían a ámbitos como el dopaje o aspectos relacionados con su vida personal (escándalos de todo pelaje tales como asuntos extramatrimoniales o situaciones financieras, por ejemplo).

Pero quizás Cristiano ha abierto una nueva dimensión. El de las marcas con estados anímicos cambiantes. Las marcas nos despiertan sentimientos, las “personificamos”. En las marcas de personas, como Ronaldo, Madonna o Sarah Palin, más si cabe. Entonces, ¿es legítimo que Ronaldo muestre esa tristeza? Está claro que decir que estás triste te humaniza y probablemente a una marca como Ronaldo le puede beneficiar. Pero si queremos que la marca tenga salud debemos ser muy sensibles respecto a las razones que te hacen estar triste públicamente (adoptar criterios de gestión y actuar con rapidez). Es innegable que personas de la talla y el carácter de Walt Disney, Steve Jobs o Enzo Ferrari imprimieron una personalidad fuerte a las marcas que han creado. Si bien esas marcas han pasado por etapas de mayor o menor salud normalmente dicha situación no estaba a merced inmediata del estado de ánimo de su fundador porque tenían productos/servicios que trascendían a la figura del empresario.

La pregunta final está clara:¿Cómo se sentirán las marcas que sponsorizan al jugador? ¿Está triste el dinero que le pagan? Lo único claro es que Cristiano Ronaldo está triste, lo dice él mismo.