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Ayer perdigones, hoy misiles

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Ver Artículo publicado originalmente en La Vanguardia, diciembre 2015

MÁS TECNOLOGIA PARA VOLVER AL ORIGEN

Ayer perdigones, hoy misiles

En la esfera B2B la fuerza comercial debe abandonar la dispersión y ser dirigida con gran precisión

Si es empresario o ejecutivo, haga suyas por un momento las preguntas que se plantean a continuación, porque nunca está de más repasar qué sucede en la red de ventas. ¿Qué porcentaje del tiempo le parecería positivo que los comerciales de su empresa pasaran con los clientes o potenciales clientes?; ¿y cuánto tiempo pasan de verdad cara a cara con estos?: ¿sabe a qué dedican más tiempos los comerciales de su empresa, a estar con un cliente o a descansar?; ¿cuál es el ratio de éxito en la venta de los comerciales de la empresa? Eso es lo que pregunta Pablo Foncillas, profesor del IESE en el departamento de dirección comercial en sus conferencias. «Cuando he realizado estas preguntas en foros de directivos me maravilla observar las diferencias que existen entre la opinión de los ejecutivas y la realidad de los datos, lo que demuestra, sin duda alguna, el profundo grado de desconocimiento de la situación por parte de estos profesionales la mando de las empresas», dice. Apunta que se han alejado de la realidad, del cliente, que hace tiempo que «no han acompañado al camión de reparto, ni saben qué piensan en la tienda donde dejan la mercadería».

Ilustración de Gabriela Rubio

Y deberían hacerlo, porque el cliente ha cambiado y mucho. Estamos hablando de la esfera B2B (business to business), en la que no entran los particulares. «Tras la crisis el cliente es más exigente, pide un servicio de mayor nivel y un precio más equilibrado», dice Igor Onandía, director general de Serhs Distribución. «La venta es cada día más compleja y los que se hallan en el punto medio entre la cúpula y los vendedores deben ayudar a simplificar esta complejidad. En Evian lo hemos hecho y así se está entendiendo, el director comercial pisa calle y sube al camión de reparto», apunta José Moncayo, director comercial de Evian Europa.

Una de las quejas de quien trabaja enfocando su perspectiva en el cliente es que desde las cúpulas empresariales ha habido una excesiva deriva hacia las finanzas, en detrimento del negocio y ello va alejando a los directivos de la realidad. Moncayo, en este sentido es tajante. «Acercarte al cliente ayuda a simplificar y a focalizar un entorno cada vez más complejo, sobre todo en un tiempo en que habitualmente no tienes recursos suficientes».

Foncillas recurre a un símil militar para explicar el cambio necesario. «Las fuerzas comerciales hoy en día deben ser misiles de precisión teledirigidos desde la dirección de las empresas, con una clara visión de lo que esperamos de ellas, y no perdigonazos difusos sin orden ni concierto. Y esto es complejo porque existe una enorme dispersión entre industrias, geografías y roles, lo que exige ser muy minucioso en el análisis», apunta.

Cuanto más evolucione el modelo comercial, más hay que volver al origen, a escuchar al mercado

Con ello viene a decir, entre otras cosas, que realizar una oferta para todos los canales resulta un error, una pérdida de tiempo y de dinero. «Esto es algo en que solo puede incurrir quien diseña la estrategia cómodamente sentado en su despacho, pero que no ha hablado antes con los clientes y no ve la diferencia entre vender un refresco a un bar, a una discoteca o al Carrefour», apunta Onandía.

Todos ellos destacan que por sorprendente que pueda parecer a estas alturas, es enorme el volumen de información que todavía es desconocida por el fabricante en el negocio del B2B. El cliente no cesa de lanzar mensajes, pero pocas veces se le escucha. «Y eso es grave porque hoy tenemos excelentes medios tecnológicos que nos permiten concretar las acciones comerciales. La responsabilidad del director es orientar el misil», prosigue Onandía.

A la pregunta de hasta qué punto la tecnología puede llegar a sustituir al vendedor, Moncayo es contundente. «El vendedor es una figura de la que no se puede prescindir, entendiendo por vendedor al que va más allá del simple responder de producto. Ese sí que no tiene futuro. El vendedor satisface las inquietudes del cliente, el otro no, por ello, va a seguir existiendo y cada vez más orientado al objetivo». En definitiva, para Foncillas, un director ha de saber que «no hay atajos. Que todo pasa por el trabajo y la autoexigencia. Y que cuanto más evolucione el modelo comercial, más hay que volver al origen, es decir, escuchar al mercado, tener humildad y orientar a los comerciales. Nos olvidamos demasiado a menudo de lo básico», concluye.

CINCO MITOS DERRUMBADOS

Dada la relevancia que tiene comprender desde el terreno de la realidad comercial de las empresas, el profesor Pablo Foncillas resalta los resultados de una investigación realizada sobre más de 500 acompañamientos o DILOS (Day in the life of) en 35 países de 4 continentes en 4 categorías de productos durante algo más de 10 años. Este análisis se basa en una serie de figuras comerciales (agente comercial, preventista, autoventa o televenta). «Cuando analicé los resultados de la investigación para mi fue un descubrimiento comprobar cómo se derrumbaban los siguientes 5 mitos», dice:

  1. LAS MEDIAS ENGAÑAN: No es cierto que los comerciales de una misma industria tienen resultados similares en el volumen de contactos realizados en un día de trabajo. El grado de dispersión en una misma industria es enorme. Esto nos dice que es muy arriesgado extraer conclusiones para la acción directiva de las medias. Por lo tanto hay que estar muy atentos al histograma.
  2. CADA ROL COMERCIAL, UN OBJETIVO: No es cierto que los diferentes roles comerciales tengan un comportamiento entre sí similar (agente comercial frente a preventista o autoventa frente a televenta). Si los datos son muy similares es probable que algo esté mal diseñado. Aquí para el directivo resultará determinante decidir si queremos a alguien que haga muchas visitas pero más «ligeras» o bien otro que haga pocas aunque con mayor profundidad. Por lo tanto, cada uno debería tener objetivos de actividad muy diferentes.
  3. CADA GEOGRAFÍA Y CADA CATEGORÍA ES UN MUNDO: No es cierto que los mercados emergentes tengan similitudes entre ellos respecto al número de contactos realizados u horas trabajadas. Sorprende comprobar cómo los países Latinamericanos son aquellos donde más horas se trabaja y mayor número de contactos por día se hacen habitualmente. Y no deja de llamar la atención que dos mercados tan diferentes como Europa y Asia sean similares en número de contactos u horas trabajadas.
  4. MISMA INDUSTRIA PERO DIFERENTE GEOGRAFÍA, NADA QUE VER ENTRE SÍ: Resulta curioso también comprobar cómo la tasa de éxito en las visitas comerciales en Asia es muy inferior que en el resto de mercados. Las razones a las que puede deberse es clave. Solo si sabemos responder la causa estaremos en disposición de solucionar el problema porque en función de si se trata de una solución u otra las decisiones de gestión a tomar serán muy diferentes.
  5. LOS VENDEDORES NO DEDICAN LA MAYOR PARTE DE SU TIEMPO A VENDER: La mayoría de los vendedores está tan solo entre un 20 y un 45% del tiempo en el punto de venta. De este porcentaje normalmente el tiempo que están delante de un cliente está entre un 9% y un 25%, con lo que de forma estricta los vendedores no dedican el tiempo a vender.

Los expertos instan a las empresas a suprimir diferencias entre canales para un mayor éxito comercial

logo-alimarket-electroV Encuentro Distribución de CaixaBank Consumer Finance
Octubre 2015

Los expertos instan a las empresas a suprimir diferencias entre canales para un mayor éxito comercial – declaraciones

(…)La omnicanalidad es una necesidad para el retail

Según el conferenciante y profesor de IESE participante en la jornada, Pablo Foncillas, “la omnicanalidad ha dejado de ser una opción para pasar a ser una necesidad si se quiere superar el próximo cierre de un tercio de las tiendas”. Para Foncillas “debe eliminarse la diferencia entre las ventas online y las ventas offline para combinar ambas en beneficio del negocio”.

El experto resaltó también que el momento de desarrollar la venta online ya ha pasado, y que ahora debe integrarse debido a que “en el proceso de compra actualmente se mezclan los canales” y por eso los profesionales deben distinguir entre “los espacios de creación de valor y los espacios de captura de valor” para poder tener éxito comercial.

Para Foncillas, los tres principios básicos de la omnicanalidad son redefinir, rediseñar y reinventar. Se trata de modificar la visión, roles y actitudes del equipo, replantear los canales de venta para integrarlos en una estrategia centrada en el cliente y reimaginar las capacidades necesarias. El profesor de IESE concluyó haciendo especial hincapié en el hiper-servicio y la servificación, que “deberían modificar la relación con el cliente al ofrecer más y mejores servicios”.

(…)

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Claves de “El arte de fallar en las predicciones”: ¿hay que tener miedo al fracaso?

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Blog de Zenith Optimedia, Claves de “El arte de fallar en las predicciones”: ¿hay que tener miedo al fracaso?, Noviembre 2014

Claves de “El arte de fallar en las predicciones”: ¿hay que tener miedo al fracaso?

Woody Allen dijo una vez ‘Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida’. A Zenith le ocurre lo mismo. Por eso ya son más de 100 las previsiones de inversión publicitaria publicadas en España, ZenithVigía y Zenthinela, referencia en el sector, que dan prueba de ello.

Ayer celebramos el “primer centenario” y quisimos hacerlo como se merece: hablando de futuro, de acertar y fallar (con arte) en las predicciones. Un evento que tuvo lugar en en el Espacio CÓMO de Madrid para escuchar a quienes saben de futuro y pueden ayudarnos a llegar a él con optimismo.

Terminó el evento Pablo Foncillas, del IESE, quién se encargó de hablar de “Forenses del fracaso. Algunas claves para fallar previsiones con éxito”, y apuntó en una dirección: “Fracasar no es lo contrario de triunfar, es sólo la moneda para llegar al éxito. No hay que tener miedo al fracaso”. Es más, como docente afirmó que “tendríamos que tener una asignatura para gestionar el fracaso”.

El profesor Foncillas identificó 4 tipos de directivos: ultraculpadores, infraculpadores, autoinculpadores y los que no culpan. Y hace una advertencia, no sólo a los directivos sino a los padres en general: “tus hijos van a trabajar en profesiones que hoy no existen. No les enseñes patrones establecidos”.

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IESE: Los directivos actuales no están preparados para el e-commerce 0

Febrero 2014

IESE: Los directivos actuales no están preparados para el e-commerce

Tener un CEO con visión digital del negocio es una de las asignaturas pendientes de muchas compañías europeas. Esto se debe a que el 90% de las decisiones que hoy se toman en e-commerce proceden de personas que no son nativas digitales.

Así lo aseguró el profesor de IESE Business School, Pablo Foncillas, en una sesión organizada este mes por la Agrupación de Antiguos Alumnos de esta escuela de negocios.

Durante la jornada se presentó un panorama en el que un tercio de los casi tres mil millones de internautas en la actualidad compran por Internet. Además, Foncillas señaló que «en las próximas dos o tres décadas, la economía online superará a la economía física en tamaño».

En este contexto, ningún sector está al margen de este “tsunami” digital. La venta online ha crecido de manera importante en todas las categorías, incluso en productos de primera necesidad. Pero, ¿están listas las empresas para afrontar este cambio en el modelo de distribución? Para Foncillas, «los consejos de administración no están preparados para el e-commerce».

En este sentido, el profesor de la escuela de negocios IESE cree que «es difícil que una empresa salga adelante si no dispone de un CEO que tenga una estrategia digital mediante la cual pueda unir áreas nuevas dentro de la compañía», para lo que es imprescindible llevar a cabo un cambio cultural. Sin embargo, «hay muy poca gente en el mercado preparada y con talento. Todas las empresas buscan un buen director de marketing (CMO), y no es fácil dar con él».

Foncillas recomienda a las empresas que alineen sus objetivos con los del e-commerce. Con este objetivo, «lo primero que debes hacer es plantearte cuáles son tus metas. A partir de ahí, ya puedes desarrollar la tecnología para poder vender online».

En este nuevo escenario las marcas van a ser más relevantes que nunca, y los smartphones se van a convertir en el gran control remoto de la compra online.

«El mobile-commerce, el social-commerce, el TV-commerce y el branded-commerce son realidades que han irrumpido en el mundo empresarial para quedarse definitivamente. Y las empresas deben adaptarse a esta nueva realidad si quieren seguir en la brecha», recalcó.

El e-commerce, una asignatura pendiente para la dirección: Se buscan CEOs y CMOs con visión digital

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El e-commerce, una asignatura pendiente para la dirección: Se buscan CEOs y CMOs con visión digital

En los próximos cinco años, un tercio de las tiendas físicas del Reino Unido desaparecerán. Es uno de los efectos del crecimiento vertiginoso que vive el comercio electrónico en todo el mundo.

De los casi 3.000 millones de internautas que existen en la actualidad, más de 1.000 millones compran por Internet. Sólo en España, hay ya casi 12 millones de compradores online recurrentes. Y se calcula que en 2017, el volumen de venta online a nivel mundial en transacciones B2C alcanzará los 2,3 millones de dólares. «En las próximas dos o tres décadas, la economía online superará a la economía física en tamaño», asegura el colaborador científico del IESE Pablo Foncillas.

Ningún sector está al margen de este tsunami digital. La venta online ha crecido con fuerza en todas las categorías, incluso en los productos de primera necesidad. Pero, ¿están listas las empresas para abordar este cambio en el modelo de distribución? «Los consejos de administración no están preparados para el e-commerce», aseguró el profesor Pablo Foncillas en una sesión de continuidad organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos.

Según este experto en marketing, tener un CEO con visión digital del negocio es una de las asignaturas pendientes de muchas ilus-vision-digitalcompañías europeas y españolas. Esto se debe a que el 90% de las decisiones que hoy se toman en e-commerce proceden de personas que no son nativas digitales. «Es difícil que una empresa salga adelante si no dispone de un CEO que tenga una estrategia digital mediante la cual pueda unir áreas nuevas dentro de la compañía», insiste. Para ello, es imprescindible llevar a cabo un cambio cultural. «Pero hay muy poca gente en el mercado preparada y con talento. Todas las empresas buscan un buen director de marketing (CMO), y no es fácil dar con él», opina.

Foncillas señaló que toda compañía debe alinear sus objetivos con los del e-commerce. «Lo primero que debes hacer es plantearte cuáles son tus metas. A partir de ahí, ya puedes desarrollar la tecnología para poder vender online», añadió.

En este nuevo contexto, las marcas van a ser más relevantes que nunca y los smartphones se van a convertir en el gran mando a distancia de la compra online. El mobile-commerce, el social-commerce, el TV-commerce y el branded-commerce son realidades que han irrumpido en el mundo de los negocios para quedarse definitivamente. Y las empresas deben adaptarse a esta nueva realidad si quieren seguir en la brecha.

Para profundizar en las oportunidades que representa la venta online para las empresas, el IESE está organizando el I Encuentro de e-commerce que tendrá lugar el próximo 14 de mayo en Barcelona.

 

Este post es una copia del original publicado en http://www.iese.edu/es/conoce-iese/prensa-noticias/noticias/2014/febrero/el-e-commerce-asignatura-pendiente-direccion/

Foto: Carol and Mike Werner

Entrevista: Los consumidores españoles piden publicidad más original

expansion

Expansión, Julio 2002

Entrevista: Los consumidores españoles piden publicidad más original

La alarma terrorista, los escándalos financieros y la crisis económica trastocan la relación entre los anunciantes y unos consumidores que rechazan los mensajes comerciales

Los consumidores desconfían de la publicidad

por Amaya Guillermo

No son buenos tiempos para los productos ¡únicos!, ¡exclusivos! e ¡innovadores! Los cambios sociales y económicos de los dos últimos años han minado la confianza de los ciudadanos, y por extensión, la de los consumidores. Si el 11 de septiembre provocó la pérdida de sentimiento de seguridad, los escándalos financieros de grupos incuestionables como Arthur Andersen o Enron han derivado en una desconfianza generalizada en la economía.

Con este aumento de la incertidumbre en todos los ámbitos, los tradicionales eslóganes como producto innovador, único o inigualable se han convertido en argumentos que despiertan rechazo en el consumidor, según un estudio realizado por el grupo Foot, Cone & Belding (FCB) a nivel mundial. “Antes, cuando el público oía estos adjetivos, sabía depurar su significado. El consumidor daba por hecho que el producto no era exclusivo pero permitía ese lenguaje publicitario. Ahora, sin embargo, su estado de desconfianza deriva en un rechazo hacia ese tipo de productos y su publicidad”, considera Fernando Ocaña, presidente de FCB/Tapsa, agencia de publicidad perteneciente a Foot, Cone & Belding, grupo que en 2001 facturó ocho mil millones de dólares.

La opinión sobre la veracidad de los mensajes publicitarios está en mínimos. Sólo el 22% de los consumidores estadounidenses cree que las afirmaciones de los anuncios son verdad. Este porcentaje en Reino Unido se reduce al 14%.

“El consumidor se ha vuelto mucho más crítico, lo que nos obliga a medir los mensajes comerciales”, explica Ocaña. “Este cambio no sólo afecta a la publicidad. Las relaciones públicas también están obligadas a replantear su función, ya que el consumidor está más susceptible a descubrir publicidad dentro de los contenidos informativos”.

Con esta situación en auge, ya que la crisis de Irak está aumentando la desconfianza de los consumidores, los grupos publicitarios comienzan a replantearse ciertas modificaciones en sus mensajes.

Para el director de desarrollo corporativo de la agencia Delvico Bates, Pablo Foncillas, “el principal cambio se está dando en la creatividad, que se ha suavizado mucho. Los anunciantes no están dispuestos a arriesgar por temor a una respuesta negativa del consumidor, y eso se traslada a anuncios tácticos y muy informativos”. En este contexto, campañas polémicas como las de Benetton, que durante años han dado fama a la firma italiana, no tienen cabida. De hecho, Benetton cambió de estrategia hace unos años. Esta situación de prudencia generalizada es la que ha llevado también a FCB/Tapsa a modificar un anuncio de Amena en el que bailaban personas con enanismo. “En cuanto saltaron las primeras voces de protesta, sustituimos a los actores. En otras circunstancias, esa discusión habría sido positiva porque introduce la marca en las conversaciones diarias, pero ahora puede provocar un rechazo visceral en el consumidor”, explica Ocaña.

Según el estudio de FCB, los mensajes publicitarios tienden a evitar la carga sensacionalista y exagerada, porque sobrecargan al consumidor y le hacen desconfiar. En este sentido, los expertos coinciden en que la comunicación comercial que impone la nueva realidad radica en la honestidad. “Los consumidores están saturados de las típicas verdades a medias de la publicidad”, explica Ocaña. “Quieren que se les trate como personas inteligentes, que se les cuente las características de un producto con un mensaje atractivo pero sin artilugios”.

Campañas locales

La falta de confianza en las instituciones internacionales y en la idea de globalidad están fortaleciendo los lazos familiares y los del entorno cercano, lo que se traduce en la vuelta a la publicidad local. “La tendencia cada vez más generalizada entre los grupos de comunicación de crear campañas globales está cambiando ante el rechazo de los consumidores a valores generalistas”, explica Ocaña, quien no sabe precisar cuánto tiempo puede durar esta situación. “Las crisis de confianza son más largas que las económicas. Hasta que el problema de Irak y la guerra en ciernes no se disipe, el consumidor no va a relajar su percepción de las empresas”, opina Ocaña.