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Ideas Buenas-Tías buenas

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Anuncios, Mayo 2008

Ideas Buenas-Tías buenas

Ideas buenas

La idea es buena. Se trata de una campaña consistente bien aplicada en el tiempo y en sus ejecuciones. Aborda todos los tópicos de la comunicación comercial de alimentación: el producto sale, se ve y es ingerido en cámara por caras sonrientes.

El color, elemento sobre el que Special K lleva trabajando tiempo, tiene una presencia considerable, así como la marca con la K. En este sentido, apelan a un marketing kotleriano al 100% al entender que el cliente es racional en el uso del producto.

Incluso se ve en pantalla un 902. Lástima que no le den más protagonismo a ese elemento, porque sería lo verdaderamente diferencial de un producto como ése. El producto cereales (en casi cualquier formato) está superado, pero no su producto extendido, que englobaría un servicio de estas características. Al final, el cliente ya conoce las bondades.

Ahí hay una oportunidad de posicionamiento diferencial potente para un producto que me imagino debe ser de margen.

Interesantes los gimmicks visuales, como el coche haciendo un caballito o las mujeres dándose una palmada en su propia mano. Crean muchos interrogantes en la partitura del anuncio que el consumidor quiere responder y que se desvelan al final.

El exterior me parece notorio y con posibilidades para el producto. La web es un elemento esencial para este producto. Se puede crear una comunidad relevante que interese al cliente. Coca-Cola lo ha logrado. ¿Por qué no, a su manera, Special K?

Tías buenas

En la ejecución de la campaña sí tendría un pero. Lo de las tías buenas está como muy visto. La aspiracionalidad de la jacabuenorra está bien para alegrarse la vista, pero campañas como Dove y sus mujeres de verdad han sido exitosas por su punto de contacto con la realidad. Una pregunta: ¿por qué el hombre no tiene sitio en esta campaña? ¿No hay masa crítica para ellos? ¿No se cuidan algunos hombres?

Y al final lo que pasa es que al salir las tías buenas pierdes una oportunidad de crear complicidad con el cliente y su corazón. Falta emoción en este ejercicio, falta cuota de corazón.

 

Pablo Foncillas

Director de marketing services de Spanair

 

El nuevo cliente quiere aburrirse cuando viaja

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La Vanguardia, Agosto 2007

El nuevo cliente quiere aburrirse cuando viaja

Se está hablando muy recientemente al respecto de las nuevas obras de carácter civil para el transporte de pasajeros como estaciones de tren (alta velocidad o no), puertos para acoger a cruceros de gran capacidad o terminales de aeropuertos. Sin embargo, poco se dice en los medios de comunicación de cómo esperan los consumidores que sean esos viajes a los que dedican millones de personas muchos minutos de sus jornadas al año. La obra es esencial pero una vez se hace, ¿cómo desea viajar el cliente final? ¿Qué le interesa tener en ese espacio? ¿Qué le molesta y qué le agrada? ¿Desea diversión, rutinas, practicidad..? ¿Quieren vivir plenamente la experiencia del viaje o sencillamente ignorarla?

Tras numerosa, profunda y extensa investigación a lo largo y ancho de toda España con todo tipo de consumidores sobre cómo desean viajar (y por extensión cómo deben ser las estaciones/terminales) surgen algunas de las cuestiones que resulta interesante poner sobre la mesa.

Conviene destacar para empezar un nuevo fenómeno: hay que diferenciar entre los consumidores que viajan muy, muy frecuentemente (algo relativamente reciente) de aquellos que lo hacen puntualmente (en ambos casos ya sea por razones de ocio o de negocio). Lo que se comenta a continuación se refiere esencialmente a los muy frequentes (viajan de manera usual pero no diaria, generalmente por negocios) y habitualmente con “viaje de corto radio” (de duración breve, en el entorno de 45 minutos a dos horas). Sería el típico cliente de la ruta en tren Madrid-Sevilla, Barcelona-Bilbao en avión o Valencia-Palma de Mallorca en barco por ejemplo. Actualmente el positivo desarrollo del PIB español en los últimos años (hay una fuerte correlación entre PIB de un país y los viajes de sus habitantes), la redistribución del gasto de los consumidores y la competencia entre medios d transporte ha provocado el nacimiento de “un nuevo consumidor muy frecuente de corto radio”.

Veamos cómo viajan estos nuevos consumidores y entenderemos mejor cómo deben ser las instalaciones que deben albergarles. Para empezar, estos nuevos clientes llegan normalmente con muy poco tiempo de anticipación a la salida del medio de transporte (tren, avión, barco…), normalmente estresados y siempre con mil cosas en la cabeza del tipo falta terminar una presentación, enviar un correo, organizar X cena con mujer y amigos… (entre otras cosas que tienen en la cabeza, físicamente suelen tener también un teléfono móvil pehado a la oreja). Es decir, se dan pocos minutos para bajar del taxi/coche, entrar en la estación/terminal, encontrar sus mostradores de facturación (avión), andén (tren) o pasarela de acceso (barco), pasar los preceptivos controles, andar hasta la puerta de entrada de su transporte y sentarse en la plaza asignada. Además de ello, quieren sentir que aprovechan cada minuto que pasa en cosas valiosas para ellos. Por último, desean percibir que controlan la situación.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el “cliente frecuente de corto radio” lo que desea en definitiva, si hay que resumirlo mucho, es lo siguiente: quiere aburrirse. No quiere sorpresas. No quiere pensar en lo que está haciendo (facturar, buscar, encontrar, andar…). Idealmente, si uno viaja siempre entre A y B en metro para ir al trabajo y lo conoce todo de ese trayecto, querría tener la misma sensación en este otro tipo de viaje.

De hecho entre estos “clientes frecuentes de viaje corto” es habitual encontrar verdaderos especialistas. Conocen por qué puerta entrar en la estación/terminal, saben perfectamente dónde y cuándo hay más gente y menos, conocen los atajos para llegar a los sitios, dónde está el baño más cercano en función de la ruta que van a coger, cuáles son las plazas de aparcamiento más cercanas a las cintas que le llevan a la terminal/estación… Han superado aquel antiguo paradigma de que el viaje era algo mágico y desconocido (antes eras un “pequeño cliente” en manos del fantástico “ente-viaje”) y ahora ya no. Ahora te consideras un igual respecto del proceso del viaje en global. En definitiva, este tipo de personas desean ser informadas cuándo y cómo sea oportuno, con la información justa, en el momento adecuado, de todo lo que acontece sobre el viaje.

Dicho de otro modo, lo que el “consumidor frecuente de viaje corto” desea son cuatro cosas: rutina, simplicidad, consistencia y rapidez. Sorprendentemente, quieren el fast food del viaje, es decir, al igual que en los restaurantes de comida rápida siempre sabes lo que va a pasar (te gustará más o menos pero siempre es lo mismo), en el caso del “cliente frecuente de viaje corto” se espera algo similar. La razón de todo ello es bien sencilla: quieren llegar, no viajar. Eso no implica que no deseen disfrutar de su viaje siempre que sea posible (incluyendo la amabilidad en la lista anterior por ejemplo). Pero si hay que priorizar prefieren no tener que lucgar durante su viaje. Tienen cosas más importantes en las que pensar.

 

Pablo Foncillas,

Licenciado en derecho MBA IESE, profesional del marketing y las ventas

 

Aviones y gran consumo: Tanto monta, monta tanto

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Expansión, Diciembre 2005

Aviones y gran consumo: Tanto monta, monta tanto

¿Podemos decir que la venta de billetes de avión es lo mismo que la venta de yogures? A juzgar por cómo se está moviendo la industria y cómo reaccionan los consumidores, pienso que sí. Me explico. Para los profesionales del márketing, el mundo del gran consumo (GC) es un referente. Compañías como Henkel, Unilever, Procter o Danone, entre otras, han sido consideradas como escuelas de márketing, y sus profesionales del área son respetados allá donde vayan.

Sin embargo, en los últimos tiempos, las fronteras del GC exceden con mucho el tipo de bienes que comercializan esas compañías. Así, los principales criterios para considerar a una compañía como GC eran, posiblemente, el punto de venta, la durabilidad de los mismos y su precio. Hablamos, por ejemplo, de productos de los sectores de alimentación y bebidas, aseo personal o limpieza del hogar, que suelen venderse a través de los mismos canales de distribución, concretamente en grandes superficies comerciales minoristas en régimen de autoservicio. Estos productos pertenecen a categorías dinámicas con entornos muy competitivos en los que la diferenciación de producto es relativamente compleja.

Algunos de los criterios propios del GC, tales como el dinamismo, la compra por impulso, el precio asequible o la relativa facilidad en la compra son cada vez más habituales en otras muchas categorías que hasta ahora no figuraban como gran consumo. Incluso los ciclos de vida de algunos productos son actualmente más rápidos en otras industrias que en la de GC.

Hoy día se impone con fuerza creciente una tendencia en virtud de la cual se está produciendo una gran consumización de muchas industrias que hasta la fecha no eran consideradas como tal.

Pensemos en un sector en principio tan alejado del GC como la industria aérea. ¿Quién puede pensar que los aviones no son una merancía similar a los yogures? Yo creo firmemente que son ya productos de venta muy similares. La permeabilidad de una industria respecto a otra es total. Pensemos en varios conceptos, como precio, distribución o promoción.

Precio: El precio ya no es una barrera para pensar que un billete de avión no puede ser considerado como una mercancía de gran consumo. ¿Quién no ha visto anunios de miles de billetes a un euro? Eso es bastante menos que una botella de detergente para la lavadora o un litro de aceite de oliva.

Distribución: En el mercado de las aerolíneas también existe el equivalente a las marcas de la distribución, desde el hard discount con sus propias marcas cuyo equivalente en el sector aéreo sería un Ryanair o un Easyjet, hasta marcas de distribución más apreciadas como Vueling. Todas ellas conviven con las marcas de fabricante, como podría ser Spanair. Incluso tenemos un fenómeno muy similar a la gran distribución con la touroperación que son las marcas blancas desde el punto de vista de los consumidres. En este caso, el consumidor muchas veces no conoce con qué compañía volará.

Y en cuanto a superficies de distribución, también hay nuevos casos en la industria aérea, como pasa con la distribución en las tiendas de conveniencia. En la industria aérea tenemos las agencias online, que venden/ditribuyen todo tipo de productos 24 horas al día.

Promoción: Como consecuencia de lo anterior, a la promoción le ocurre exactamente igual. Los anunciantes de la categoría estamos en fuerte competencia de incremento de inversión y estamos innovando respecto a cómo empaquetar nuestras ofertas para hacerlas más atractivas y accesibles a los consumidores. Incluso aquí podemos decir que no son pocas las grandes superficies que están empezando a vender billetes de avión. ¿Debemos por ello dejar de considerar a estas empresas como grandes superficies y verlas como agencias de viajes? Es más, el precio de un billete de avión ha cambiado tanto en un plazo de tiempo tan corto que en la actualidad se puede asemejar más a una compra por impulso que otra cosa.

Con ello en mente, ¿hay alguien que pueda pensar que la industria aérea, desde el punto de vista de la comercialización, no es gran consumo? El gran consumidor lo es casi todo. Hay una serie de dinámicas comunes en muchas industrias, un trasvase de fenómenos muy parecidos. De hecho, observando en los paneles Nielsen o IRI (los sistemas de medición de ventas de referencia en la industria de gran consumo) varias categorías de gran consumo, parece claro que, en la acualidad, la industria aérea es más dinámica y cambiante que las de champús o maquinillas de afeitar.

Está claro: El dinamismo ya no es propiedad del GC. ¿Es el gran consumo el que está en las nubes o han sido las nubes las que han bajado al gran consumo? Tanto monta, monta tanto.

 

Entrevista en El Periódico de la Publicidad

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El Periódico de la Publicidad, Junio del 2005

Entrevista en El Periódico de la Publicidad

PABLO FONCILLAS, DIRECTOR DE MARKETING DE SPANAIR

“Debemos arriesgar más en creatividad”

Pablo Foncillas, director de Marketing de Spanair, está viviendo desde hace meses una nueva etapa profesional tras pasar de la agencia (Delvico Red Cell) al anunciante. Como responsable de las cinco líneas de la compañía -Internet, ancillary revenue, doméstico, internacional y fidelización- Foncillas aporta su visión del negocio de las aerolíneas desde el punto vista publicitario y comercial.

Antes de fichar por Spanair, Pablo Foncillas ocupaba el cargo de director de desarrollo corporativo Delvico Red Cell, reportando a presidencia y CEO. Anteriormente trabajó con diferentes cargos de alta dirección en Vinizius/Young & Rubicam Barcelona, Burson Masteller y Young & Rubicam Europe (Londres). Su pasado le ha dejado una marca imborrable y se nota. Se le ve con ganas de revolucionar la comunicación de Spanair y está en ello. Empezamos una distendida charla comentando sus objetivos ante este nuevo reto profesional.

¿Cómo ha vivido el salto profesional de la agencia al anunciante? ¿Ha sido muy brusco el choque desde el punto de vista laboral?

❝ Básicamente decidí el cambio del mundo de la comunicación comercial al cliente porque cerraba una etapa en la que estaba muy satisfecho con lo que había conseguido, pero por otro lado entendía que el mundo de la comunicación comercial, al menos en España, está viviendo un momento francamente complejo. En mi opinión, el proceso de concentración que padecen las agencias de publicidad en nuestro país llega un momento en que –no sé en que medida– provoca desmotivación en los empleados. Es decir, saber que de las quince primeras agencias cinco pertenecen al mismo grupo, tres a otro y tres a otro, pues es francamente desalentador porque blindan el mercado y hacen que éste sea muy poco transparente. Todos sabemos las dinámicas que tienen los grupos de comunicación comercial y lo emplean en su beneficio, con todo mi respeto por su parte, pero en cualquier caso funcionan así. En este sentido para mí tenía interés saber cuál era la experiencia desde el lado de anunciante. El salto no es fácil porque la percepción por parte de los anunciantes del mundo de las agencias y del de la comunicación comercial, en líneas generales, según mi percepción, no es muy positiva.

¿Por qué tiene esa sensación?

❝ La percepción de muchos anunciantes no es la que tenían hace años. A mí me cuentan los mayores de la industria que antes la gente de las agencias tenía un grado de interlocución descomunal, estaban por encima de lo que era la media de los anunciantes. A día de hoy, a esta situación se le ha dado prácticamente la vuelta y dentro de los anunciantes tienes a gente muy válida que conoce muy bien de lo que habla y, en cambio, en el mundo de las agencias se ha producido un proceso de juniorización que ha perjudicado a todos. Hay gente muy senior y otra muy junior y no hay clase media. Esto no beneficia a nadie. En este sentido, dentro de los anunciantes la sensación es que la gente de agencia

no es perfil de anunciante.

¿Ha notado ya como anunciante esa tirantez de la que hablan algunos profesionales del sector en la relación agencia-anunciante?¿Existe falta de entendimiento?

❝ Cuando estaba en agencias el anunciante se acercaba a nosotros para cubrir una necesidad muy concreta que era la comunicación exclusivamente, particularmente en el área de a both the line. Desde el lado de los anunciantes no se percibe el músculo que hay detrás de un grupo de profesionales que pueden estar bien preparados y que pueden hacer un trabajo muy bueno. Ahora que estoy en el otro lado, realmente mi relación con las agencias o mi percepción es muy diferente. Yo creo que en el mundo de las agencias vivíamos con una sensación un poco ensimismada, te preocupas mucho de tu mundo, de tí mismo, pero miras poco hacia fuera.

En cualquier caso, el papel de la agencia es hoy y siempre fundamental…

❝ Sí, las agencias desarrollan un trabajo fundamental y se puede explotar muchísimo el talento que hay dentro, pero hay muchos frentes en los que las agencias no participan o no está involucrada por diferentes motivos. Por ejemplo,muchas veces no son partícipes de la estrategia de la compañía. Es decir, conocen moderadamente cuál es el objetivo último de la empresa y, en ese sentido, tiene que haber un proceso de vuelta a involucrar a la agencia en todo aquello que antes aparentemente era esencial para la relación anunciante-agencia. A día de hoy, yo no tengo esa sensación y eso me pasaba tanto antes en la agencia como ahora de anunciante.

¿Cómo valora el trabajo desarrollado por McCann Erickson?

❝ Trabajamos con ellos en todo lo que es publicidad convencional. McCann es una grandísima agencia que está haciendo un buen trabajo para Spanair, pero claramente hay que darle una vuelta a lo que estamos haciendo.Vamos a ver qué medios ponemos para que progresivamente se de un pequeño cambio hasta que al final recorramos el camino que tenemos que recorrer. Hay una diferencia muy grande entre ser el segundo y ser el segundón. En estos momentos, Spanair en términos de cuota comparable -que es el número de vuelos que tenemos en las mismas rutas- es claramente el segundo jugador del mercado. En este sentido, Spanair tiene, además de adoptar unas decisiones muy arriesgadas e innovadores en otros segmentos, como es un nuevo modelo de negocio en términos de consumidor, también debe reenfocar su comunicación.

Entonces, ¿considera que Spanair debe arriesgar más en su publicidad?

❝ Sin ningún género de dudas. Por nuestra posición en el mercado debemos intentar desafiar mucho más.

¿No le parece que hay una excesiva homogeneidad en la línea creativa de las diferentes compañías aéreas? Es un sector que podría hacer muchas más cosas en publicidad…

❝ Es un sector que en términos de publicidad convencional puede evolucionar muchísimo.Aquí hay un enfoque del mundo de la aviación o del de turismo en España frente al que yo me quito el sombrero. Pero es cierto que ha evolucionado de un modelo muy de producción, muy industrial, muy de factoría, pero aún no ha evolucionado hacia un modelo con enfoque de marketing. Las aerolíneas estamos inmersos en una guerra de precios que no se le escapa a nadie. Pocas empresas invierten en crear conceptos que sean duraderos, relevantes y diferenciales para los consumidores. Esa es una guerra en la que quien entre se llevará el gato al agua

VUELING

De las compañías aéreas que existen, ¿hay alguna de la que le guste especialmente la publicidad o te parece que todas son insulsas?

❝ Hay una que destaca en términos publicitarios y es Vueling. Sin ningún género de dudas se trata de una compañía que desde el principio ha sabido entender muy bien cuál es el espacio que tiene que ocupar y cómo tiene que llenarlo.Ha acertado y tiene una publicidad que en términos de consumidor está funcionando maravillosamente y dentro de su segmento funciona estupendamente.

¿Tiene la misma opinión de las campañas de Iberia?

❝ Su publicidad ha dado un vuelco.Históricamente era una de las empresas de España con una imagen de marca más compleja junto con Telefónica y, cada una a su estilo, se está esforzando mucho en darle una vuelta. Iberia ha cogido un filón muy bueno y está explotándolo bien. Hace campañas que están funcionando muy bien y tiene una posición de compañía dominante bien explotada en muchos frentes, no sólo en el publicitario.

¿Qué tipo de creatividad le gustaría utilizar para Spanair?

❝ La que funciona es la publicidad eficaz. Esto es un tópico pero en este caso para nosotros es fundamental. No hay que olvidar que el mundo de las aerolíneas, como en tantos otros, depende de las ventas diarias de una manera tremendamente agresiva. Esa es la publicidad que nosotros tenemos que fomentar. A partir de aquí, ancha es Castilla, y habrá que ver qué camino cogemos en próximas campañas. Ahora mismo tenemos una marca que es tremendamente notoria y tiene un gran activo. Tiene muchísima estatura, pero poca dimensión.Hay que empezar a dotarla de contenido.

¿Para cuándo prevén ese cambio en la línea de comunicación?

❝ No hay una fecha determinada. Lo que estamos haciendo es trabajar en los deberes, hay planes ambiciosos, de desarrollo,… Spanair es una de las pocas empresas que puede decir que está desarrollándose. Está lanzando nuevas rutas, contratando a gente, incorporando aviones a su flota, más

frecuencias… Todo lo cual hace que seamos una de las pocas empresas que está en crecimiento en un mundo que se está comprimiendo. De enero hasta la fecha los datos están siendo muy favorables.

¿Es partidario de utilizar la publicidad comparativa?

❝ No. No hemos entrado. Podría ser una opción pero en este caso el consumidor va por delante de la comunicación comercial en líneas aéreas. Lo que hace es comparar abiertamente los precios, que es al final uno de los criterios decisorios clave para un segmento de público. Hemos de ver en qué medida va a evolucionar la comunicación en los diferentes canales.

¿Qué papel representa para Spanair la estrategia online del negocio?

❝ Para nosotros es absolutamente esencial. Es una tendencia imparable dentro de lo que es el mundo de la aviación en todos los mercados. Spanair debe compaginar muy bien la estrategia offline con la online, con los diferentes canales que tenemos. Queremos ser escrupulosos y respetuosos con el trato a través de las agencias de viajes y queremos tener también un canal a consumidor final potente y en desarrollo como es Spanair. com. En estos momentos estamos generando un volumen de ventas elevado, lo cual significa muchísimos millones de euros al año, hablamos de un volumen de ventas en términos porcentuales del entorno del 20% anual a través de un canal directo como es nuestra web…

Una curiosidad, ¿qué opina sobre la publicidad del sector turístico español?

❝ La comunicación en el mundo del turismo todavía no ha sabido entender lo que por ejemplo la marca ‘España’ ha entendido muy bien hace mucho tiempo. España como marca-país ha comprendido que esto

no va de hacer un colás de fotografías poniendo un plato, una playa, unos señores bailando y una mesa con gente sonriendo. Saben como tiene que evolucionar la marca país y han tenido campañas como Pasion for Live o Spain Marks que son excelentes en términos de marca-país. La comunicación comercial por parte de las empresas del turismo han estado sometidas a una demanda tan fuerte que con independencia de lo que comunicases se vendía igual. Yo creo que ese momento ha pasado, pero ahora

lo que tienes que hacer son campañas para generar demanda y aquí se ha entendido exclusivamente ligada al precio.

¿No cree que sería bueno que en el sector de las aerolíneas ocurriera lo mismo que ha pasado en el de automóvil, donde ha habido marcas que han empezado a subir el listón de su creatividad ante la enorme competencia existente?…

❝ Sí, sería muy bueno. El mundo de la automoción ha sabido entender muy bien lo que es el proceso de construcción de marca y lo que es la diferenciación. Nadie como la automoción ha sabido invertir en el

mundo de la comunicación comercial mejor para generar marcas. No es lo mismo Citroën o Volkswagen que Audi… Cada una en su segmento tiene muy claro lo que es. Y en el mundo de la aviación sería una muy buena noticia que se evolucionara en ese sentido. Porque al margen de los empleados en una empresa los dos principales activos son la marca y la bolsa de consumidores que tienes.

¿Sueña con que algún día fuera Gran Premio una aerolínea en el festival de El Sol o es misión imposible?

❝ Sí, ¿por qué no? Eso no significa que esta sea mi obsesión.

¿Hacia dónde camina el negocio de las aerolíneas?

❝ Esta es una pregunta muy relevante dentro de las aerolíneas. El panorama del sector aéreo va a cambiar pronto. Está muy claro que van a empezar a operar las aerolíneas de bajo coste de primer nivel con son Easyjey, Raynair… Pero estas aerolíneas entrarán en el mercado español para hacer operaciones

domésticas.Hasta ahora no lo están haciendo, lo hacen de forma muy tímida. Por ejemplo, Berlín está conectando a través de Palma con otros destinos europeos, pero las aerolíneas de bajo coste de primer nivel van a entrar en España dentro de muy poco. En este sentido va a ser un revulsivo, uno más si cabe porque al final aquí tienes aerolíneas dominantes por un lado, las de bajo coste tanto nacional junto con las otras también entrando fuerte… Yo creo que en el momento en que entren, y va a ser en breve, deberíamos reflexionar un poquito más.

¿Le atrae la publicidad de Virgin, Easyjet, etc?

❝ Easyjet tiene un modelo muy claro de bajo coste aplicado a la publicidad también en términos sobre todo de gráfica. La televisión que hicieron quizás no era el mejor exponente de todo lo que es su musculatura creativa porque bueno, tienen un modelo muy claro que siguen de una forma muy regular. Es un anuncio basado en titulares y poco más, pero les funciona bien y saben entender la generación de demanda con muchísimo tiempo anticipado, es decir, que allí utilizan eso de forma muy hábil. De las demás, pues está Virgen. La personalidad de su fundador se traslada muy bien a todos los productos que hacen.

¿Cómo ve la presencia de Air Madrid y cómo está influyendo en el mercado?

❝ Su negocio es el mercado transoceánico y no compite con nosotros. Hasta el momento lo que está haciendo es enfocarse en vuelos entre la península y Latinoamérica lo cual tiene su mercado y no compite directamente con el nuestro.

¿Cuál es su principal reto tanto desde el punto de vista publicitario como comercial?

❝ Son muy diferentes. Desde el punto de vista comercial en el mundo convencional, está muy claro que es Iberia la que tiene una estrategia fuerte y por lo tanto el campo de trabajo es grande. En términos publicitarios, no me fijaría necesariamente en nuestra industria. Creo que habría que fijarse en otros sectores para desarrollarse como empresa.

Ahora que está en el anunciante, ¿cuál es su opinión sobre los concursos publicitarios tanto públicos como privados?

❝ Hombre yo creo que como anunciante tienes que basar tu relación con la agencia en una relación de confianza. Eso no exime también de un respeto por parte de la agencia a la hora de responder a lo que pide el anunciante. Y no me estoy refiriendo precisamente al área convencional. Trabajamos con muchas agencias y en ese sentido, hablo aquí como industria, muchas veces sólo pensamos en publicidad y hay

muchas más opciones. Creo que la relación agencia-anunciante tiene que ser de confianza, pero al mismo tiempo tiene que haber una respuesta de la agencia a las peticiones del anunciante. De hacer concursos, los justos. Y si no somos capaces de remunerarlos prefiero incluso hacer sólo consultas.

Pero usted, ¿está contento con McCann, no?

❝ Así es. Yo soy nuevo en la casa pero debemos llevar juntos cuatro o cinco años.

¿Cómo ve el panorama televisivo en España como comprador de espacio?

❝ Este año no vamos a tener presencia en televisión, aunque hemos tenido en años anteriores. Lo veo muy saturado y soy amigo de la aprobación de nuevas licencias y de apertura de canales y de nuevas posibilidades para los anunciantes. Lo que hay que hacer es salir corriendo de la televisión porque si tienes que pelearte por estar en un medio que sube cada vez más de precio y está cada vez más saturado es como un contrasentido.

¿Con qué presupuesto publicitario cuenta hoy Spanair y cómo se reparte en porcentajes por soportes?

❝ En términos absolutos me reservo la cifra. Pero en términos relativos le puedo decir que tenemos una fuerte presión en el mundo gráfico, en prensa de todo tipo, y también tenemos fuerte presencia online en los principales portales de España.

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de Spanair?

❝ Creo que es una empresa que se plantea las cosas de una forma diferente. Progresivamente, la compañía está en una posición cada vez más buena.

¿Se ve a veces, ante gigantes como Iberia, un poco luchando contra molinos de viento?

❝ En absoluto. Creo que la estrategia de Spanair se refrenda muy claramente en los resultados que progresivamente se están presentando a la prensa en los últimos meses están siendo completamente favorables hacia lo que es Spanair.

¿Y en las encuestas que hacen, cuáles son los valores que los viajeros destacan de la marca?

❝ Los consumidores lo que buscan es una experiencia diferente desde antes de embarcar hasta que se bajan del avión. Spanair ha logrado entender esto y los clientes valoran sobre todo la cercanía de una aerolínea que se preocupa de resolver muchos de los problemas que tienen los consumidores.

¿Cree que ha sido un acierto la estrategia de Iberia de que la gente compre menús en vez de regalarlo?

❝ Bueno, cada compañía tiene su modelo. Nosotros lo hemos enfocado en ampliar servicios precisamente en aquél público que paga más. Es decir, que aquí lo que hay son dos tipos de consumidores. Uno que valora una serie de elementos y que, por tanto, quiere que se le trate de una

forma determinada y otro que lo que desea es sencillamente desplazarse del punto A al punto B. Spanair redefine el modelo y da más a aquellos que dan más, y los otros entienden muy bien que no se les de porque ellos tampoco dan.

¿Qué le parece que Iberia apuesta por la prensa gratuita con el lanzamiento de El Universal?

❝ Ha sido una muy buena jugada de Iberia. Al César lo que es del César. Iberia ha recortado un coste para convertirlo en una fuente de ingresos. No se trata tanto de ofrecerle un servicio al consumidor como de generar ingresos de la compañía a partir de no ofrecerles prensa a los consumidores, generan un propio diario y un ingreso. Yo interpreto así la jugada.

¿Lanzará Spanair también su gratuito?

❝ Nosotros sencillamente decimos que ha sido una buena jugada por parte de Iberia y que lógicamente tú tienes que aprender también de lo que hacen tus competidores y mejorar lo que tienen.

Otra curiosidad: ¿le ha ‘tirado los tejos’ su antigua agencia de publicidad? ¿Volverá al mundo de las agencias?

❝ No. Hombre, lógicamente ha habido conversaciones pero aquí no se trata de cambiar a nadie por nada, aquí se trata de hacer cambios y de hecho estamos en un proceso de cambio con una nueva agencia que no tiene nada que ver con el mundo de la televisión. McCann seguirá siendo nuestro partner en el área ATL, pero hay otras áreas donde hay que cambiar.

¿Sigue los movimientos de su antigua agencia?

❝ Sí, con mucho cariño, como sigo a otras agencias. Los fichajes y cambios me parecen muy bien y creo que provocarán un cambio dentro de Delvico que era muy deseado. Todas las agencias quieren siempre atraer talento. No por venir de Delvico miro con más cariño a esa agencia. La veo con tanto cariño como a otros ex compañeros que están en otros sitios como pueden ser Juan Manuel de la Nuez, etc… Son gente con la que yo he estado, con la que me llevo maravillosamente bien y con la que mantengo un contacto de total cordialidad. Sigo a Delvico tanto a tan poco como sigo al resto de agencias.

Echando la mirada atrás, ¿se ha arrepentido en algún momento del salto profesional que ha dado?

❝ Yo llevo 170 días (6 meses) en el cargo y no me arrepiento en absoluto. Ojalá hubiera más trasvase de un lado a al otro, tanto de agencia a anunciante como de anunciante a agencia. Últimamente la puerta en las agencias está muy abierta a los anunciantes, pero a la inversa no es así. De hecho no sé cuánta gente a saltado de agencia a anunciante, pero en mi entorno poca; sólo conozco a dos personas que lo han hecho.

Quizá porque han sufrido en sus carnes la presión de los clientes…

❝ Eso forma parte de la idiosincrasia del negocio. Yo creo que lo importante tiene que ver con que te guste.

¿Duerme más horas desde que estás en el sector del anunciante?

❝ (Sonríe) Pues esta ha sido una desagradable sorpresa. La sensación que me trasladaba la gente era que el anunciante vivía muchísimo mejor y ahora la sensación es de más presión y tensión que en las agencias. Y más volumen de trabajo…

¿Los fines de semana también trabaja?

❝ Es que en la agencia los fines de semana no se trabaja tanto como se dice. Eso es absolutamente cierto. Se funciona por rachas, pero hay periodos de ritmo cero. Aquí el ritmo es constante, no te puedes dormir y las jornadas son maratorianas.

¿Tiene ‘fecha de caducidad’ su trabajo en Spanair?

❝ Cuando trabajas en una empresa que tiene enfoque de segundo y no de segundón, tienes que tener muy claro dónde está tu límite y hasta dónde quieres llegar. Creo que vivir permanentemente con el riesgo a tope es algo que el cuerpo te lo aguanta sólo un tiempo.

 

Lyhörd o el don de Escuchar

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Anuncios, Septiembre 2004

Lyhörd o el don de Escuchar

Hace poco asistí a unas jornadas sobre globalización y diversidad, organizadas por una escuela de negocios de primer nivel, en las que Nicholas Shreiber, presidente de Tetra Pak International (una empresa de éxito que posee una cuota de mercado del 80% en el mundo), utilizó una palabra sueca para cerrar su conferencia. El señor Shreiber se refirió a lyhörd, un término de difícil traducción al castellano y que en sueco sirve para definir a aquél que sabe escuchar activamente. Explicó que un buen líder, escuchando y evitando el monólogo, practica la comunicación en un doble sentido. Un líder, comentó, es una persona que tiene un estado mental, más allá de lo aprendido en algunos libros de texto de gestión, que vende ideas y sueños, y no productos. Alguien que, cuando le vemos actuar, ya sea en el trabajo o un su entorno personal, sin saber bien por qué, lo reconocemos como tal. Camparó al líder empresarial con los directores de orquestra, las únicas personas dentro de ese grupo que paradójicamente no emiten ningún sonido pero que son capaces de hacer que todos los demas suenen de maravilla porque saben escuchar.

A mí todo esto me hizo pensar. Me hizo pensar desde una doble óptica: el liderazgo que ejercemos desde la comunicación comercial (externo) y el liderazgo que se ejerce en las propias compañías (interno). Llevamos muchos años de monólogos, entre cliente y agencia (externo) y entre profesionales dentro de la agencia (interno). No hace falta ser un genio para ver que eso nos lleva por el camino equivocado.

En cuanto al punto de vista externo (monólogo agencia-anunciante), ¿quién está escuchando lo que realmente el mercado está demandando? ¿Estamos escuchando el cambio? ¿Estamos yendo por delante? ¿Estamos escuchando el futuro? ¿Disponemos en la industria de un líder capaz de escuchar el futuro y anticiparse a él? ¿Por qué siempre vamos por detrás de nuestros clientes si somos una empresa de servicios centrada en la creatividad? No hemos sabido sentarnos a escuchar al cliente. No nos hemos enfocado al cliente. No me sorprende, porque si no nos escuchamos ni entre nosotros, ¿vamos a escuchar al cliente? ¿No será que tenemos miedo a escuchar? ¿No será que ya no aportamos tanto valor como creemos?

Desde el punto de vista interno, pensemos por un momento en los elementos que contribuyen a construir y desarrollar el liderazgo dentro de cualquier compañía: los departamentos de recursos humanos y los actuales líderes de la empresa.

Respecto a los primeros, básicamente no existen (o no profesionalizados, al menos) en la mayor parte de las agencias de este país (o lo hacen com unos medios muy limitados). En cuanto a los segundos ¿cuántos de ellos, de verdad, han delegado en los colaboradores el poder de decisión y los recursos para llevar a cabo su trabajo? ¿Cuántos de ellos están siempre a disposición de los empleados como para demostrarles su liderazgo hasta en los más pequeños detalles? El nuevo líder que se espera dentro de una agencia es aquél que pasa una gran parte de su tiempo con la organización escuchando sus problemas, su día a día, sus reflexiones, sus decisiones, respondiendo sus preguntas, sus inquietudes. El estilo de liderazgo de control (mal llamado por algunos como supervisión) con el “ordeno y mando” de fondo no es liderazgo (ni motivador). Pocos negocios como éste dejan una libertad mayor a las empresas filiales a la hora de organizarse internamente para construir líderes (que no de remunerar, eso ya se controla desde internacional) y eso no lo estamos aprovechando. Todo ello empieza por el lyhörd.

En definitiva, y para resumir, lo mejor es que don líder pase a ser el don lyhörd.

 

Nada por aquí

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El Periódico de la Publicidad, Junio 2004

Nada por aquí…

Y nada por allá. Así acabaremos si seguimos amando la profesión como lo hacemos. ¿Acaso es un pecado? Pues sí, lo es. Dejemos de adorar nuestra industria de la comunicación comercial (com com) o no lograremos que crezca saludablemente, es decir, que sea más rica emocional, profesional y económicamente. ¿Por qué? Porque el principal problema de la industria es la vocación. A todos nos apasiona nuestro trabajo. Por ello, cuando buscas el primer empleo el salario no es un criterio decisivo. La industria, consciente de ello, se aprovecha de la situación, aunque no saca provecho. No lo hace porque carece de legitimidad para exigir y porque destina esos recursos –que no valora porque no los paga o los paga poco– a tareas de ejecución y no de pensamiento. La profesión se convierte así en mera ocupación, punto de partida del desastre: no hay valor en quien se contrata.

¿Cuál es el perfil del candidato que se contrata? El más barato, que no el mejor. “En el fondo da igual, lo que hace lo podría hacer cualquiera , dice el empleador. Con esta actitud la cantera de profesionales se reduce a su mínima expresión en cuanto a calidad y, con lo endogámica que es nuestra profesión, ahogamos el futuro de nuestra industria. La tendencia en que estamos inmersos consiste en pensar cada vez menos. Actualmente hay dos perfiles profesionales en la agencia: los que piensan y los que hacen. En modelos productivos industriales quizás funcione, pero en servicios como los nuestros no sé si es muy útil. Además, los que piensan son muy pocos y los que “hacen” son cada vez más. Quizá por ello no nos vaya todo lo bien que nos gustaría y nos cueste tanto justificar por qué cobramos (aunque sea poco).

¿Cuál es el plan de carrera que se ofrece a los profesionales de las agencias? Los grupos com com parecen enfocar la promoción de sus profesionales (cuando la hay) con visión militar. Uno entra de trainee, luego ejecutivo junior/ejecutivo senior, más tarde es supervisor, después con suerte director de cuentas o director de servicios al cliente y luego director general (lo mismo en creatividad). ¿Será que crece por antigüedad y no por capacidad y méritos?

Por ello, sólo si pagamos más a los que empiezan podremos también exigir más. La aspiración generalizada por escalar en la cadena de valor debería empezar por escalar en la cadena de salarios para atraer a gente de talento. Competimos, en cuanto al talento, contra industrias como la consultoría o la banca, donde los salarios y el sistema de promoción es muy distinto al nuestro, aunque la gama de servicios que ofrecemos (el consejo a un cliente) y la intensidad de las jornadas son muy similares. No podemos tener gente menos valiosa que el cliente, y eso es ya una constante hoy día.

Cuando hayamos dejado de amar la industria com com y nos respetemos a nosotros por delante de la ocupación lograremos una profesión más rica. Es sencillo: paguemos más y seremos mejores. Pero eso es una utopía, porque ¿quién se atreverá a romper el círculo, el empleado o la empresa? Nadie por aquí… nadie por allá.

 

El “manaJEJEment” en la comunicación comercial

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El Periódico de la Publicidad, Enero 2004

El “manaJEJEment” en la comunicación comercial

Ya sé. Está mal escrito pero ilustra. Ilustra una situación, la de la comunicación comercial (com com). Nuestro trabajo ha pasado de gremio a profesión pero en el camino de ser industria parece que la gestión (el management) se ha dejado en un segundo plano.

Si echamos un vistazo en el panorama de las agencias de com com (tanto local como internacionalmente) descubriremos que es muy frecuente un modelo de gestión con baja delegación y con pocos temas compartidos, en donde una figura carismática guía el quehacer diario de la agencia. No digo que esto esté mal, lo que sucede es que uno de los factores de salud de un negocio se mide en el grado de dependencia que tiene una compañía en relación a una persona. Si un día este líder carismático-fantástico-maravillosa falta (y algún día faltará, todavía no se ha inventado el publicitario eterno, aunque estemos cerca), ¿quién y cómo se dirigirá a esa compañía? ¿Quién deja tras él esa figura emblemática?

Una reflexión que cabe hacerse al respecto es si los managers de las empresas de com com se plantean qué modelo de gestión de agencia quieren tener. De hecho, la pregunta del millón es ¿cuántos de los profesionales de nuestro mundo deciden a qué agencia ir en función del estilo de gestión? Es más, ¿alguien (cliente o empleado) escoge una agencia porque está bien gestionada? ¿Cuál es el driver en la decisión de elección de la agencia por parte de los profesionales de nuestra industria más allá del binomio creatividad–servicio al cliente? Hay vida más allá pero parece que cualquier innovación en la estancada com com genera inquietud.

Estoy convencido de que para un negocio es más positivo que exista un estilo de gestión de compañía no personalista que lo contrario porque de esta manera la vida de la compañía será más plácida, duradera y, sobre todo, rentable. Si eso es así la parte importante es la compañía y no la persona que hay detrás.

Por todo ello, ¿cuándo, en el mundo de la comunicación comercial, vamos a entender que de la misma forma que en Bayer o Volkswagen existen por un lado profesionales técnicos con bata blanca que investigan y desarrollan (nuestros creativos, “cuentas” y planners), por el otro hay profesionales que, entendiendo el negocio, gestionan la compañía? ¿Tan complejo resulta pensar que una agencia es un lugar tan complicado o más que un laboratorio, por ejemplo, y que eso es así en oficina local igual que oficina global? Este tema no sólo aplica a la publicidad sino a la mayoría de disciplinas de com com.

Por eso, en esta industria, es normal que por el momento hablemos de manaJEJEment y no de management.

 

Quiero estar gordo

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El Periódico de la Publicidad, Enero 2003

Quiero estar gordo

A mí me cuentan los que llevan unos años en esto de la comunicación comercial que antes era la pera, que el dinero no era un problema, que los clientes pagaban mucho y bien, que los rodajes eran en países lejanos maravillosos. ¿Qué ha pasado desde entonces para que ahora para manejar una cuenta internacional de varios millones en TV, prensa, exterior, Internet, seamos dos y el gato, entre producción, creativos, cuentas,…? Me da la sensación de que esos publicitarios, retirados en su mayoría, que crearon los imperios a los que nos hemos incorporado todos nosotros, hicieron su “última” venta antes de dejar la profesión, pero no de una campaña publicitaria al cliente, sino de su empresa a la bolsa. Y lo hicieron bajo unas promesas de beneficios y crecimientos muy trepidantes. Es decir, que crearon la vida profesional que tenemos vendiendo nuestra alma al diablo.

¿Cómo pasó esto? Durante los 80 principalmente (con alguna importante excepción como Interpublic, cuya OPV data del 71) las agencias publicitarias, más tarde re-convertidas en grupos de comunicación de márketing, salían a bolsa para obtener recursos con los que financiar un agresivo programa de crecimiento orgánico y por adquisición que les permitiese un crecimiento de dos dígitos con los que obtener un mayor valor en bolsa que les permitiese un mayor crecimiento orgánico y más adquisiciones y así hasta el infinito. Es decir, que en los 80 la incipiente americanización del mundo (más que globalización, americanización, como apunta acertadamente Sir Martin) y su estilo económico (el pensamiento único del TAMAÑO, siguiendo a los clientes) marcaban la pauta para que los grupos de comunicación de márketing desde entonces fuesen tamizados en todo momento, circunstancia y creación por el valor en bolsa.

¿Qué significa eso? Simplificándolo mucho, dos ideas: una buena y otra menos buena. Empezaré por la buena: El dinero obtenido en bolsa con la salida de los grupos de comunicación de márketing trajo consigo una bocanada de dinero fresco con la que invertir en una agresiva expansión (o mejora de lo existente). La menos buena: La dinámica de bolsa implica que las empresas se comprometen a obtener unos resultados que los analistas financieros (los chavales de la “City” y la “Wall”) inmediatamente transforman en valor actual neto (VAN). Es decir, en función de aquello a lo que se comprometen los directivos mundials (esos de los aviones que se dejan ver por los países “locales” una vez cada ciertos años), la bolsa lo traduce en dinero actual, esto es cuánto vale la empresa hoy en función de lo que obtendrá mañana. Eso en principio no es “malo” (de ahí las comillas), siempre que no se rompa la baraja, siempre que aquello que se establece como objetivo sea alcanzable sin necesidad de tener capa roja y volar.

Y eso sí que es malo, que las promesas de obtención de beneficios por parte de los gupos de comunicación de márketing que cotizan en bolsa han hecho que todos nosotros como industria estemos asfixiados, sin dignidad, porque se ha prometido demasiado y luego, al no alcanzarse los resultados, no ha cabido más remedio que exprimir a las agencias para contentar a las bolsas (la política del terror entra en acción). Es decir, que aquello que nos alimenta nos ha puesto a régimen ad eternum (aunque yo lo que querría es estar gordo).