“La tienda física solo existirá si mola”

Junio de 2019, entrevista escrita por Rosa Galende  y publicada en AECOC

“La tienda física solo existirá si mola”

Pablo Foncillas, Profesor y autor del libro “Winners, el método para ganar clientes en la era de Amazon”.

Los cambios propiciados por la disrupción digital se suceden a una velocidad de vértigo. Todo parece moverse bajo nuestros pies. El impacto de las nuevas tecnologías se deja sentir en la sociedad, las empresas, los consumidores, las tiendas… ¿Cómo conectar con los clientes en la era digital? ¿Cómo sobrevivir a Amazon? ¿Cómo construir diferenciación? Entrevistamos a Pablo Foncillas, profesor y autor del libro “Winners, el método para ganar clientes a Amazon”.

Inteligencia artificial. Dentro de 5 años muchas compañías serán un algoritmo.

Dice Pablo Foncillas, autor del libro Winners –el método para ganar clientes en la era de Amazon–, que cuanto más cambia el mundo más hay que volver al origen, más hay que tener en cuenta las necesidades a atender. Que para conectar con el cliente y generar margen las empresas tienen que ofrecerles experiencias únicas, utilizando para ello dos vías: el hiperservicio o la servificación

A Pablo Foncillas se le conoce como “el antigurú”. Colaborador habitual del periódico La Vanguardia, ese es el llamativo título que le dieron a su sección para tratar de competir con la rabiosa actualidad del momento –Donald Trump, Puigdemont, el Brexit o la huelga de taxis–.

En todo caso, lo suyo no es hacer predicciones –algo que puede hacer cualquiera, como muestra el pasado reciente, ya que nadie acierta y no pasa nada–. Lo suyo, lo retador, es tratar de romper con los mitos e ideas preconcebidas aportando datos, investigación y rigor académico. Como buen profesor, escritor y conferenciante lo que Pablo Foncillas quiere es ayudarnos a pensar.

Rosa Galende: Leo en su currícu­lum que ha trabajado para 175 marcas en 25 países con una media de 100 vuelos al año, ¿qué aprendizajes extrae de toda esa experiencia internacional?

Pablo Foncillas: El mundo está en un proceso de transformación muy potente. Vivimos un momento único. A nuestros abuelos les tocó gestionar una guerra; a nuestros padres una crisis relacionada con el petróleo; a nosotros nos toca gestionar una transformación increíble que está facilitada por lo digital. Este proceso tiene una parte muy luminosa y otra muy oscura.

¿Cuál es esa parte luminosa y cuál la sombría?

Por un lado, el mundo online es una oportunidad gigantesca para aquellos que la sepan entender, para los que tengan la visión digital alineada con su visión comercial y por último con la visión de su empresa. Por el otro, es un riesgo de igual tamaño para los que no sepan ver el cambio que vivimos. Si eres el primer ejecutivo de una empresa, dependiendo del lado en el que te encuentres, tu empresa sufrirá más o menos en los próximos 5 años.

Los avances tecnológicos tienen mucho que ver con los cambios que vemos en la sociedad, las em­presas, los consumidores…

Hay mucho interés en la tecnología y, aunque importante, creo que es en lo último que tenemos que pensar. En lo primero que tenemos que pensar es en las necesidades humanas que tratamos de colmar. Porque muchas veces nos olvidamos de las personas.

Cuanto más cambia el mundo más hay que volver al origen. Hablamos mucho del consumidor, pero nos habíamos olvidado de él. Muchas dinámicas de las empresas estaban planteadas desde su dominio del mercado y no pensando en atender sus necesidades. Antes al cliente lo escuchaban las personas; hoy gracias a la tecnología podemos ‘escuchar’ al cliente de muchas más maneras.

Para conectar con los clientes en la era digital hay que seguir ‘po­niendo la oreja’.

Muchas empresas dicen que escuchan y en la realidad no escuchan nada. Tienen lo que yo llamo “el síndrome de Gaes”: necesitan alguna solución auditiva porque han desarrollado una sordera muy potente. Y cuando mayor es su éxito, mayor su sordera. En mi opinión, la capacidad de escuchar va a marcar una diferencia entre ganadores y perdedores. Los que escuchen de verdad al mercado sabrán atenderlo y los que no lo escuchen morirán progresivamente.

Dice Feargal Quinn, en su libro El cliente ante todo, que para servir de verdad al cliente lo primero que tenemos que hacer es escuchar “lo que no queremos oír”.

Exacto. Hay que prestar atención a las quejas, a lo que no funciona. Durante mi etapa como director de marketing de Spanair recibíamos 800.000 comentarios al año, a través de diferentes canales, de nuestros 12 millones de clientes. Había que tener mucha oreja para escuchar aquello, porque podían llamarnos para muchas cosas, pero normalmente para nada bueno. Esas eran oportunidades extraordinarias para identificar fallos.

¿Qué hacen hoy las compañías que quieren ganar clientes en la era dominada por Amazon?

Antes el mundo giraba en torno a los productos. Pero la funcionalidad quedó superada hace mucho tiempo porque podía ser copiada, y de hecho cada vez era copiada a mayor velocidad. Así las compañías empezaron a evolucionar hacia cuestiones más emocionales. Ahora las propuestas funcionales y emocionales están siendo sustituidas por cuestiones que tienen relación con la experiencia.

Una investigación que realicé hace unos años junto con otro compañero de IESE mostró que las empresas que conectan bien con sus clientes hacen básicamente dos cosas: ‘hiperservicio’ y ‘servificación’.

¿Qué significa hiperservicio?

El hiperservicio tiene que ver con hacer lo que venías haciendo pero de manera aumentada, extendida. No se trata de hacer algo nuevo ni vas a cobrar por ello un extra, normalmente, sino de encontrar otras maneras aumentadas de conectar con tu cliente.

¿Podría poner algún ejemplo de hiperservicio?

El parque temático de Liseberg en Gotemburgo –Suecia– tiene una atracción que se llamada Helix e imita lo que pasa dentro de una turbina. Invirtieron 23 millones de euros en ella. Es la atracción estrella y se generan colas enormes, y uno no va a un parque de atracciones a hacer cola, sino a pasárselo bien. Con el fin de que sus clientes se lo pasen bien mientras hacen cola, han creado un juego que imita lo que pasa en esa turbina y permite a los usuarios competir para acumular puntos. Cada 15 minutos el juego se corta y todos los allí reunidos saben que el ganador de la partida puede saltarse la cola.

El hiperservicio está ayudando a muchas industrias a conectar mejor con sus usuarios. A la hora de escuchar, lo primero que tenemos que tener claro es qué objetivo perseguimos. Muchas veces veo empresas que escuchan pero no tienen claro el objetivo.

¿Qué es la servificación?

La servificación va más allá del hiperservicio. Se trata de hacer algo nuevo, que genera valor adicional no solo para el cliente sino también para la empresa, porque lo va a poder cobrar.

Dice Genís Roca –experto en Internet– que cualquier producto sometido a presión digital es susceptible de convertirse en un servicio, y tiene razón. De hecho, hay miles de ejemplos en la industria de consumo.

Cite alguno de esos ejemplos…

En lugar de ir al supermercado puedes suscribirte y que sea éste quien te lleve los 20 litros de agua, 10 litros de leche, 4 rollos de papel de cocina, 6 latas de atún… que consumes cada semana. Y sobre ese pedido puedes sumar la compra específica para ese periodo.

Otro ejemplo del sector de la automoción: hoy es posible suscribirte a un servicio de automoción y utilizar el coche según tus necesidades, igual que haces con el gimnasio, o suscribirte a servicios adicionales para el coche en propiedad, como por ejemplo el mantenimiento. Estos servicios generan nuevos ingresos y son una manera distinta de atender al cliente y conectar con el mercado. Este tipo de servicios van a experimentar un crecimiento exponencial.

Sin diferencia no existes. Si eres uno más, eres uno menos.

Dice usted que el proceso comer­cial se construye a través de tres preguntas: qué vendo, a quién se lo vendo y cómo lo voy a vender. La respuesta a esas preguntas se ha complicado muchísimo…

Antes el mundo era más sencillo: había unos segmentos de clientes y unas ofertas más o menos estables que tratabas de lanzar al mercado. Hoy hay una explosión de posibilidades y la tecnología nos permite hablar de segmentos de uno. Esto, que parece ciencia ficción, es el sueño dorado de cualquier ‘marcketero’, y cada vez está más cerca. Spotify, por ejemplo, elabora semanalmente una lista de canciones pensada exclusivamente para ti. El ‘segmento de uno’ del que hablaba antes: la lista para Rosa, la lista para Pablo… Ya hay industrias que trabajan de esta manera: realizando propuestas personalizadas.

Todo esto me llevaría a hablar de la dimensión matemática del marketing y las ventas, que tiene que ver con el mundo de los algoritmos.

¿Qué es exactamente un algoritmo?

Un algoritmo es una lista de instrucciones matemáticas que nos permiten resolver un problema. Dentro de 5 años muchas empresas serán un algoritmo. Este es un concepto un poco provocador para tratar de decir que todas las empresas están incorporando progresivamente dimensiones algorítmicas, matemática avanzada, para responder al mercado. Por lo tanto, qué vendo y a quién se lo vendo tiene que ver con esta dimensión; el cómo se lo voy a vender es cierto que se ha hecho más complejo, porque tenemos que ser capaces de atender al cliente a través de todos esos canales.

¿Cuál es la diferencia entre multica­nalidad y omnicanalidad?

Multi procede del latín y significa muchos. Muchas maneras de llegar al mercado significa muchas formas de presentar el producto, muchos precios, muchas promociones, muchas formas de atender al cliente, muchos servicios postventa y, en definitiva, mucha confusión.

En cambio, omni en latín significa todo. ‘Todas las maneras de llegar al mercado’ significa que hay una sola manera de llegar al mercado y ahí es donde radica la complejidad. Las empresas todavía no tienen muy claro cómo dar una respuesta uniforme. Aunque es cuestión de tiempo.

Todas las empresas dicen estar abordando la transformación digi­tal. ¿Avanza a buen ritmo esa di­gitalización?

El concepto de transformación digital está compuesto de dos palabras. Los directivos están obsesionados con la segunda, cuando en realidad el futuro de sus empresas se lo van a jugar con la palabra transformación. En el proceso de transformación el ‘qué’ empieza a estar más o menos claro en función del contexto –en qué industria estás, qué tipo de compañía eres…–. El problema es que prácticamente ninguna empresa ha sabido responder al ‘cómo’. Ahora es cuando empezamos a trasladar la dificultad del qué al cómo. En eso vamos a trabajar los próximos 5 años.

¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrentan las empresas en su proceso de digitali­zación?

Desde mi punto de vista, las empresas tienen ante sí dos grandes retos. Por una parte, la integración del mundo online con el mundo offline y, por otra, la transformación digital de las personas. Porque hablamos mucho de tecnología y poco de personas. Y todavía a las organizaciones las movilizan las personas. El reto está en ver qué capacidades son necesarias, qué frustraciones genera la transformación digital… Hemos de estudiar cómo se retribuye, cómo se retiene, cómo se forma, cómo se desarrolla, cómo se compatibilizan estos dos mundos. ¿Cómo convive un profesional que lleva 15 o 20 años en una empresa con alguien que lleva 3 años y tiene otra visión sobre ciertas cuestiones, incluido el cambio generacional? Todo esto no lo estamos atendiendo suficientemente bien.

Futuro. Viene una época de curvas para todos.

En “Winners” Pablo Foncillas trata de responder a una de las preguntas más candentes de la actualidad en los negocios B2B y B2C: “¿Cómo puede el digital facilitar mi proceso comercial y ayudarme a conectar con mis clientes?”.

Foncillas desvela los secretos de la omnicanalidad, que permitirán a las empresas volver a conectar con sus clientes actuales y del futuro. Y lo hace a través de 6 pasos que llevarán a los lectores a redefinir la visión, los equipos y los roles de la empresa, para rediseñar la integración de sus canales y reinventar sus capacidades.

Todo lo recaudado con la venta de este libro va destinado a la Fundación Exit, que ayuda a jóvenes en riesgo de vulnerabilidad social. Ellos sí son unos winners.

A las empresas les preocupa el margen comercial. ¿Hay rentabili­dad en el digital?

Las cifras están ahí. Los márgenes son buenos si lo haces bien. Mira la rentabilidad de Amazon. Y controla el 50% del comercio electrónico.

Amazon compra Whole Foods. Wal­mart se alia con Rakuten. Parece que los digitales avanzan hacia el mundo físico y la tienda física hacia el digital.

Para las cadenas offline es más fácil volverse online que para los digitales volverse offline. Aunque seguro que Amazon va a sorprendernos con nuevas propuestas, como en su día nos sorprendió con la compra de Whole Foods. Viene una época de curvas para todos.

¿Nos acercamos al apocalipsis retail, como han dicho algunos? La tienda física solo existirá si mola. El tipo de experiencia que hay que crear para que la tienda ‘mole’ lo podemos discutir, pero si la tienda no da una razón para visitarla, perderá esa oportunidad.

Usted ha llegado a hablar incluso de que hoy existen “tiendas Tu­tankamon”.

Es que la tienda-almacén tiene un futuro complejo. Podrá haber almacenes, pero su propuesta será distinta. En las tiendas que yo llamo Tutankamon el vendedor ha quedado encerrado dentro y no se ha dado cuenta. Huele a muerto y los clientes no hemos ido. Muchas van a cerrar, cosa que me desagrada, porque no me gusta que exista una compañía tan grande como Amazon. Creo que es malo si eres un capitalista pata negra. Un capitalista pata negra lo que quieres es que Amazon se divida porque es demasiado grande. Tiene el 50% del comercio electrónico.

Usted suele decir que los 4 ‘tecno­res’ –Google, Amazon, Facebook y Apple– tienen demasiado éxito y poder…

¡Estas 4 compañías juntas serían el 7º PIB mundial! Son tan imprescindibles que, aunque queramos evitarlas, no podemos. Son tan ricas que, como ha sucedido con Google, cuando les llega una multa de 2.700 millones de euros ni se inmutan, porque es un 3% de su posición de caja. Son tan intocables que pagan muchos menos impuestos de los que deberían. Scott Galloway, un conocido profesor de la Universidad de Nueva York que me invitó a dar una conferencia, dice que hay que dividirlas, lo mismo que en el pasado fueron obligadas a dividirse o vender activos otras grandes empresas.

Teniendo en cuenta todo lo que me ha contado, ¿deme un último men­saje para los directores generales de las empresas asociadas a AECOC?

Los CEOs de las empresas deberían preguntarse todos los días cómo pueden ayudar a sus equipos a llevar a la práctica esta transformación digital que estamos viviendo.

 

Add CommentYour email address will not be published

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.