Ni Amazon ni Mercadona: el supermercado del futuro es Amaz-ona

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Abril de 2018, artículo publicado originalmente en La Vanguardia

Ni Amazon ni Mercadona: el futuro del food retail es Amaz-ona

¿Puede un supermercado tradicional competir con un retailer de e-commerce como amazon? ¿Qué determina que un gran distribuidor tenga o no futuro compitiendo con un e-retailer? De hecho, ¿tienen futuro los supermercados con presencia física respecto a los electrónicos? Si es así, ¿cómo competirán?

Para dar respuesta a estas preguntas, hemos analizado los informes económico-financieros y de gestión de los últimos ejercicios de Carrefour, Corte Inglés, Mercadona, Eroski y Dia (diferentes propuestas de valor de retail, esencialmente en alimentación aunque no únicamente) y  hemos tratado de compararlos contra un nuevo súper, el súper que viene, a través de uno de sus máximos exponentes: Amazon.

Somos conscientes de que las firmas analizadas tienen gamas de producto muy distintas –algunas de ellas son muy intensivas en la oferta de alimentación (Día), mientras otras son mucho más generalistas (Corte Inglés o Amazon)-, y este hecho las hace en algunos aspectos poco comparables. Sin embargo, nos ha parecido interesante porque nos va a permitir quién hace bien qué. Desde ese conocimiento, ver cómo competir es más sencillo.

Sabemos también, que la presencia geográfica de Amazon y su tamaño lo hacen otro tipo de animal respecto a empresas que solo tienen presencia en España y por tanto presentan facturaciones mucho menores, pero, como se verá, una vez relativizados los números, nos puede ayudar a tomar decisiones directivas para elegir de qué forma queremos competir.

Partiendo de información publicada por las compañías, con las reservas que esto conlleva (y que comentamos posteriormente en este artículo), hemos estructurado nuestro análisis en dos bloques:

  1. Análisis 1: Jugadores off-line con algo de actividad on-line:
    • Por un lado, tratamos de entender cómo compiten las enseñas “tradicionales” entre ellas detectando los inductores de valor de cada compañía “off-line” (tabla 1).
  2. Análisis 2: Los integrantes del punto previo versus Amazon:
    • Por el otro, las hemos comparado con Amazon, sabiendo que esta empresa publica la información de sus cuentas de manera muy distinta a como lo hacen las tradicionales, con lo cual, algunos de los factores de creación de valor detectados en el off-line no se han podido determinar.

Para el análisis, nos ha parecido útil utilizar un esquema en el que aparecen cuatro variables clave del modelo retail:

  • Margen
  • Eficiencia operativa
  • Eficiencia de la estructura
  • Modelo de tienda

Como es de suponer, la combinación de las cuatro condiciona la salud del negocio.

La conclusión más interesante que extraemos de todo este trabajo es que el supermercado físico tiene mucho futuro, pero el súper del futuro será distinto. Probablemente se llamará Amaz-ona o Merca-zon, porque será una mezcla de dos modelos, el off y on. Veamos por qué.

Análisis 1: Jugadores off-line con algo de actividad on-line

Margen y gama de producto

Hemos detectado que los que compiten en costes (y no en precios, que es una consecuencia de lo anterior), con una visión muy clara del rol que debe jugar la marca blanca, tienen menos margen bruto.

Así son las cosas: mientras Eroski consigue un margen bruto cercano al 29%, Dia no llega al 23%. A pesar de este margen bruto inferior, la rentabilidad de los activos de los negocios que compiten en costes, es mayor. Más adelante veremos cómo lo consiguen.

En 2014 Carrefour y Eroski tenían, aproximadamente, el triple de referencias que Mercadona o Día.

Por otro lado, el peso de la marca blanca en Mercadona o en DIA representa más del 50% del valor, según datos Kantar mientras que, para Carrefour, Eroski o El Corte Inglés representa menos de un 25% de la cesta de la compra de un cliente.

El ROI (Return on Investment) de Mercadona fue en 2016 del 9,51%, mientras que Carrefour, que cuenta con una gama más amplia y profunda de producto, obtuvo un 3,98%, menos de la mitad de rentabilidad.

Por el momento, la concusión es la siguiente: La marca blanca da menos margen bruto pero más rentabilidad.

Eficiencia operativa

La eficiencia operativa la calculamos a partir de combinar

  1. el rendimiento de la plantilla -que a su vez se extrae del coste por empleado y las ventas que genera cada uno de ellos-,
  2. la eficiencia del establecimiento, como combinación entre el coste de cada establecimiento y el número de empleados que se dispone en cada uno de ellos.

La enseña con una eficiencia operativa mejor es el Corte Inglés, aunque dicho dato estaría atenuado por la baja valoración de sus edificios -comprados hace muchos años y con valores no actualizados- .

Mercadona es la enseña que presenta una mejor eficiencia operativa real. Siendo una de las que mejor paga a sus colaboradores, consigue una venta por empleado muy alta. Además, tiene una relación entre el coste de cada tienda y el número de personas que trabaja en cada una de ellas, que le favorece el aprovechamiento del establecimiento y aumenta la rentabilidad de la marca.

Dia, la que paga los salarios más bajos a sus empleados, es la que consigue un peor resultado de esta variable. 

Eficiencia de la estructura

Es la relación entre el Beneficio de Explotación y el Margen Bruto. Como menos estructura y mayor el margen bruto, mejor el resultado.

Las marcas que venden más marca blanca, mejores resultados presentan. Dia y Mercadona duplican a Eroski en este apartado.

Modelo comercial

Cuanto más recursos se incorporen a la tienda y menores en activos como existencias mejor.

Dia es la empresa que mejor gestiona sus inversiones en el establecimiento, lo que le hace recuperar posiciones en la rentabilidad, pese a perder en otros apartados.

Conclusión

Los modelos operativos de las firmas que más marca blanca venden son los que obtienen una mayor rentabilidad. Pero no la obtienen por los mismos medios.

Mercadona, la que tiene mayor rentabilidad, la basa en la eficiencia operativa, basada, sobretodo en mayores ventas por empleado y un óptimo tamaño de tienda y personas asignadas en cada establecimiento. Por otro lado, dia aumenta su valor, por un equilibrio entre un coste por empleado bajo pero un alto volumen de ventas por empleado y por su baja inversión en relación a los recursos empleados en cada tienda, basados en parte por la rotación alta de su stock, pero también a su contenida inversión en activos no corrientes.

Con ello son capaces de compensar su menor margen bruto obteniendo mayor rentabilidad. Dicho de otro modo: El margen bruto no es el inductor de rentabilidad más importante, sino que lo son, en mayor medida, la gestión de la gama y la eficiencia operativa.

Análisis 2: Jugadores off-line vs Amazon

Si a este análisis le sumamos Amazon, ¿qué podemos aprender?

Margen y gama

Amazon consiguió, en el ejercicio 2016, un margen bruto global de su amplia gama de productos del 35%, mientras que las cadenas españolas analizadas consiguen, en valor promedio, un 26%. Un margen bruto un 34% más elevado.

Teniendo en cuenta que, además, Amazon imputa los costes de distribución dentro del coste de los productos vendidos, la diferencia de márgenes brutos resulta, si cabe, más elevado.

Eficieciencia operativa

Desde la perspectiva de eficiencia de los empleados y de los establecimientos, Amazon consigue una cifra de venta por empleado de más de 450.000 euros, frente a los 203.000 de los negocios offline. No hace falta comentario.

Conclusión

Amazon obtiene mayor margen bruto y mejor eficiencia de los empleados y por supuesto de la tienda (o no tienda, aunque está comenzando a tener presencia off-line, como comentaremos en breve). Por lo tanto, compite en una posición inmejorable tanto contra los modelos de negocio basados en coste como los basados en oferta de amplitud de gama. ¿Todo es positivo entonces para Amazon? ¿Ganará sin duda la batalla? No, también tiene desventajas:

  • No tiene vendedores
  • No puedes ver el producto
  • No te puedes llevar el producto en el momento.

Jeff Bezos ha tenido muy claros estos problemas y ha luchado con tres vacunas, tres antídotos comerciales que le han permitido desarrollar el negocio de 6.500 millones de dólares en el 2004 a 107.000 millones en 2015:

  • Ratings and reviews
  • Fotos e información actualizada
  • Todo tipo de entregas y desarrollo de nuevas tiendas así como adquisición de punto de venta físico (Whole Foods, 460 tiendas principalmente en USA).

Con la compra de esta empresa parece constatarse la máxima de que uno de los mayores jugadores de comercio electrónico ve claro que más canales son más ventas. Whole Foods en Estados Unidos le permite estar como máximo a unos 30 minutos de toda la población de ese país. Es decir, Amazon se obliga a los canales que quiere el cliente y no obliga a los clientes a sus canales. Probablemente, la visión de Amazon no es ser un nuevo Carrefour con muchos supermercados “tradicionales” sino que quiere combinar lo mejor de los dos mundos.

Y esto nos lleva a la idea de que Amazon debe invertir mucho más para ser off-line de lo que cuesta a un Carrefour ser on-line. Si una cosa tiene la empresa con sede en Seattle es cash y se le nota. Amazon ha desembolsado algo más de de 13000 millones de dólares para comprar esta cadena, lo que es algo más de 10 veces el EBITDA de la empresa adquirida.  Carrefour acaba de anunciar un plan para impulsar su actividad on-line donde invertirá unos 2800 millones de euros en 5 años (560 millones al año). Es decir, parece que el esfuerzo que debe hacer Amazon para ser off-line en las diferentes categorías en las que compite es mucho mayor que para una empresa como Carrefour añadir capacidades on-line. Es decir, tener tiendas te puede dar ventaja, si lo completas con una propuesta on-line potente.

De lo que no cabe duda, es que esto va de sumar canales y no de quitar canales. Ganará quien sepa encontrar el mejor equilibrio. Hoy en día, las tiendas tienen un potente refuerzo con el mundo on-line. En un futuro no muy lejano, quizás sea al revés. Las tiendas serán un refuerzo de lo que compremos en el on-line. Hasta entonces el modelo será Merca-zon, un híbrido entre empresas como Mercadona (modelo muy definido, con marca propia muy potente, capilaridad elevada y eficiencia operativa) y Amazon (con una capacidad on-line incuestionable por disponer de vacunas). Quien sabe si Amazon comprará algún operador con fuerte presencia en Europa y que no esté caro, como por ejemplo Carrefour, cuya cotización está plana desde hace años y tiene un plan de hacer crecer el negocio con marca blanca.

¿Veremos un Ama-four en breve? El hombre propone. Bezos dispone.

 

Escrito por:

Pol Santandreu Gràcia – Profesor investigador 

Pablo Foncillas Díaz-Plaja – Profesor investigador