Entrevista en El Periódico de la Publicidad

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El Periódico de la Publicidad, Junio del 2005

Entrevista en El Periódico de la Publicidad

PABLO FONCILLAS, DIRECTOR DE MARKETING DE SPANAIR

“Debemos arriesgar más en creatividad”

Pablo Foncillas, director de Marketing de Spanair, está viviendo desde hace meses una nueva etapa profesional tras pasar de la agencia (Delvico Red Cell) al anunciante. Como responsable de las cinco líneas de la compañía -Internet, ancillary revenue, doméstico, internacional y fidelización- Foncillas aporta su visión del negocio de las aerolíneas desde el punto vista publicitario y comercial.

Antes de fichar por Spanair, Pablo Foncillas ocupaba el cargo de director de desarrollo corporativo Delvico Red Cell, reportando a presidencia y CEO. Anteriormente trabajó con diferentes cargos de alta dirección en Vinizius/Young & Rubicam Barcelona, Burson Masteller y Young & Rubicam Europe (Londres). Su pasado le ha dejado una marca imborrable y se nota. Se le ve con ganas de revolucionar la comunicación de Spanair y está en ello. Empezamos una distendida charla comentando sus objetivos ante este nuevo reto profesional.

¿Cómo ha vivido el salto profesional de la agencia al anunciante? ¿Ha sido muy brusco el choque desde el punto de vista laboral?

❝ Básicamente decidí el cambio del mundo de la comunicación comercial al cliente porque cerraba una etapa en la que estaba muy satisfecho con lo que había conseguido, pero por otro lado entendía que el mundo de la comunicación comercial, al menos en España, está viviendo un momento francamente complejo. En mi opinión, el proceso de concentración que padecen las agencias de publicidad en nuestro país llega un momento en que –no sé en que medida– provoca desmotivación en los empleados. Es decir, saber que de las quince primeras agencias cinco pertenecen al mismo grupo, tres a otro y tres a otro, pues es francamente desalentador porque blindan el mercado y hacen que éste sea muy poco transparente. Todos sabemos las dinámicas que tienen los grupos de comunicación comercial y lo emplean en su beneficio, con todo mi respeto por su parte, pero en cualquier caso funcionan así. En este sentido para mí tenía interés saber cuál era la experiencia desde el lado de anunciante. El salto no es fácil porque la percepción por parte de los anunciantes del mundo de las agencias y del de la comunicación comercial, en líneas generales, según mi percepción, no es muy positiva.

¿Por qué tiene esa sensación?

❝ La percepción de muchos anunciantes no es la que tenían hace años. A mí me cuentan los mayores de la industria que antes la gente de las agencias tenía un grado de interlocución descomunal, estaban por encima de lo que era la media de los anunciantes. A día de hoy, a esta situación se le ha dado prácticamente la vuelta y dentro de los anunciantes tienes a gente muy válida que conoce muy bien de lo que habla y, en cambio, en el mundo de las agencias se ha producido un proceso de juniorización que ha perjudicado a todos. Hay gente muy senior y otra muy junior y no hay clase media. Esto no beneficia a nadie. En este sentido, dentro de los anunciantes la sensación es que la gente de agencia

no es perfil de anunciante.

¿Ha notado ya como anunciante esa tirantez de la que hablan algunos profesionales del sector en la relación agencia-anunciante?¿Existe falta de entendimiento?

❝ Cuando estaba en agencias el anunciante se acercaba a nosotros para cubrir una necesidad muy concreta que era la comunicación exclusivamente, particularmente en el área de a both the line. Desde el lado de los anunciantes no se percibe el músculo que hay detrás de un grupo de profesionales que pueden estar bien preparados y que pueden hacer un trabajo muy bueno. Ahora que estoy en el otro lado, realmente mi relación con las agencias o mi percepción es muy diferente. Yo creo que en el mundo de las agencias vivíamos con una sensación un poco ensimismada, te preocupas mucho de tu mundo, de tí mismo, pero miras poco hacia fuera.

En cualquier caso, el papel de la agencia es hoy y siempre fundamental…

❝ Sí, las agencias desarrollan un trabajo fundamental y se puede explotar muchísimo el talento que hay dentro, pero hay muchos frentes en los que las agencias no participan o no está involucrada por diferentes motivos. Por ejemplo,muchas veces no son partícipes de la estrategia de la compañía. Es decir, conocen moderadamente cuál es el objetivo último de la empresa y, en ese sentido, tiene que haber un proceso de vuelta a involucrar a la agencia en todo aquello que antes aparentemente era esencial para la relación anunciante-agencia. A día de hoy, yo no tengo esa sensación y eso me pasaba tanto antes en la agencia como ahora de anunciante.

¿Cómo valora el trabajo desarrollado por McCann Erickson?

❝ Trabajamos con ellos en todo lo que es publicidad convencional. McCann es una grandísima agencia que está haciendo un buen trabajo para Spanair, pero claramente hay que darle una vuelta a lo que estamos haciendo.Vamos a ver qué medios ponemos para que progresivamente se de un pequeño cambio hasta que al final recorramos el camino que tenemos que recorrer. Hay una diferencia muy grande entre ser el segundo y ser el segundón. En estos momentos, Spanair en términos de cuota comparable -que es el número de vuelos que tenemos en las mismas rutas- es claramente el segundo jugador del mercado. En este sentido, Spanair tiene, además de adoptar unas decisiones muy arriesgadas e innovadores en otros segmentos, como es un nuevo modelo de negocio en términos de consumidor, también debe reenfocar su comunicación.

Entonces, ¿considera que Spanair debe arriesgar más en su publicidad?

❝ Sin ningún género de dudas. Por nuestra posición en el mercado debemos intentar desafiar mucho más.

¿No le parece que hay una excesiva homogeneidad en la línea creativa de las diferentes compañías aéreas? Es un sector que podría hacer muchas más cosas en publicidad…

❝ Es un sector que en términos de publicidad convencional puede evolucionar muchísimo.Aquí hay un enfoque del mundo de la aviación o del de turismo en España frente al que yo me quito el sombrero. Pero es cierto que ha evolucionado de un modelo muy de producción, muy industrial, muy de factoría, pero aún no ha evolucionado hacia un modelo con enfoque de marketing. Las aerolíneas estamos inmersos en una guerra de precios que no se le escapa a nadie. Pocas empresas invierten en crear conceptos que sean duraderos, relevantes y diferenciales para los consumidores. Esa es una guerra en la que quien entre se llevará el gato al agua

VUELING

De las compañías aéreas que existen, ¿hay alguna de la que le guste especialmente la publicidad o te parece que todas son insulsas?

❝ Hay una que destaca en términos publicitarios y es Vueling. Sin ningún género de dudas se trata de una compañía que desde el principio ha sabido entender muy bien cuál es el espacio que tiene que ocupar y cómo tiene que llenarlo.Ha acertado y tiene una publicidad que en términos de consumidor está funcionando maravillosamente y dentro de su segmento funciona estupendamente.

¿Tiene la misma opinión de las campañas de Iberia?

❝ Su publicidad ha dado un vuelco.Históricamente era una de las empresas de España con una imagen de marca más compleja junto con Telefónica y, cada una a su estilo, se está esforzando mucho en darle una vuelta. Iberia ha cogido un filón muy bueno y está explotándolo bien. Hace campañas que están funcionando muy bien y tiene una posición de compañía dominante bien explotada en muchos frentes, no sólo en el publicitario.

¿Qué tipo de creatividad le gustaría utilizar para Spanair?

❝ La que funciona es la publicidad eficaz. Esto es un tópico pero en este caso para nosotros es fundamental. No hay que olvidar que el mundo de las aerolíneas, como en tantos otros, depende de las ventas diarias de una manera tremendamente agresiva. Esa es la publicidad que nosotros tenemos que fomentar. A partir de aquí, ancha es Castilla, y habrá que ver qué camino cogemos en próximas campañas. Ahora mismo tenemos una marca que es tremendamente notoria y tiene un gran activo. Tiene muchísima estatura, pero poca dimensión.Hay que empezar a dotarla de contenido.

¿Para cuándo prevén ese cambio en la línea de comunicación?

❝ No hay una fecha determinada. Lo que estamos haciendo es trabajar en los deberes, hay planes ambiciosos, de desarrollo,… Spanair es una de las pocas empresas que puede decir que está desarrollándose. Está lanzando nuevas rutas, contratando a gente, incorporando aviones a su flota, más

frecuencias… Todo lo cual hace que seamos una de las pocas empresas que está en crecimiento en un mundo que se está comprimiendo. De enero hasta la fecha los datos están siendo muy favorables.

¿Es partidario de utilizar la publicidad comparativa?

❝ No. No hemos entrado. Podría ser una opción pero en este caso el consumidor va por delante de la comunicación comercial en líneas aéreas. Lo que hace es comparar abiertamente los precios, que es al final uno de los criterios decisorios clave para un segmento de público. Hemos de ver en qué medida va a evolucionar la comunicación en los diferentes canales.

¿Qué papel representa para Spanair la estrategia online del negocio?

❝ Para nosotros es absolutamente esencial. Es una tendencia imparable dentro de lo que es el mundo de la aviación en todos los mercados. Spanair debe compaginar muy bien la estrategia offline con la online, con los diferentes canales que tenemos. Queremos ser escrupulosos y respetuosos con el trato a través de las agencias de viajes y queremos tener también un canal a consumidor final potente y en desarrollo como es Spanair. com. En estos momentos estamos generando un volumen de ventas elevado, lo cual significa muchísimos millones de euros al año, hablamos de un volumen de ventas en términos porcentuales del entorno del 20% anual a través de un canal directo como es nuestra web…

Una curiosidad, ¿qué opina sobre la publicidad del sector turístico español?

❝ La comunicación en el mundo del turismo todavía no ha sabido entender lo que por ejemplo la marca ‘España’ ha entendido muy bien hace mucho tiempo. España como marca-país ha comprendido que esto

no va de hacer un colás de fotografías poniendo un plato, una playa, unos señores bailando y una mesa con gente sonriendo. Saben como tiene que evolucionar la marca país y han tenido campañas como Pasion for Live o Spain Marks que son excelentes en términos de marca-país. La comunicación comercial por parte de las empresas del turismo han estado sometidas a una demanda tan fuerte que con independencia de lo que comunicases se vendía igual. Yo creo que ese momento ha pasado, pero ahora

lo que tienes que hacer son campañas para generar demanda y aquí se ha entendido exclusivamente ligada al precio.

¿No cree que sería bueno que en el sector de las aerolíneas ocurriera lo mismo que ha pasado en el de automóvil, donde ha habido marcas que han empezado a subir el listón de su creatividad ante la enorme competencia existente?…

❝ Sí, sería muy bueno. El mundo de la automoción ha sabido entender muy bien lo que es el proceso de construcción de marca y lo que es la diferenciación. Nadie como la automoción ha sabido invertir en el

mundo de la comunicación comercial mejor para generar marcas. No es lo mismo Citroën o Volkswagen que Audi… Cada una en su segmento tiene muy claro lo que es. Y en el mundo de la aviación sería una muy buena noticia que se evolucionara en ese sentido. Porque al margen de los empleados en una empresa los dos principales activos son la marca y la bolsa de consumidores que tienes.

¿Sueña con que algún día fuera Gran Premio una aerolínea en el festival de El Sol o es misión imposible?

❝ Sí, ¿por qué no? Eso no significa que esta sea mi obsesión.

¿Hacia dónde camina el negocio de las aerolíneas?

❝ Esta es una pregunta muy relevante dentro de las aerolíneas. El panorama del sector aéreo va a cambiar pronto. Está muy claro que van a empezar a operar las aerolíneas de bajo coste de primer nivel con son Easyjey, Raynair… Pero estas aerolíneas entrarán en el mercado español para hacer operaciones

domésticas.Hasta ahora no lo están haciendo, lo hacen de forma muy tímida. Por ejemplo, Berlín está conectando a través de Palma con otros destinos europeos, pero las aerolíneas de bajo coste de primer nivel van a entrar en España dentro de muy poco. En este sentido va a ser un revulsivo, uno más si cabe porque al final aquí tienes aerolíneas dominantes por un lado, las de bajo coste tanto nacional junto con las otras también entrando fuerte… Yo creo que en el momento en que entren, y va a ser en breve, deberíamos reflexionar un poquito más.

¿Le atrae la publicidad de Virgin, Easyjet, etc?

❝ Easyjet tiene un modelo muy claro de bajo coste aplicado a la publicidad también en términos sobre todo de gráfica. La televisión que hicieron quizás no era el mejor exponente de todo lo que es su musculatura creativa porque bueno, tienen un modelo muy claro que siguen de una forma muy regular. Es un anuncio basado en titulares y poco más, pero les funciona bien y saben entender la generación de demanda con muchísimo tiempo anticipado, es decir, que allí utilizan eso de forma muy hábil. De las demás, pues está Virgen. La personalidad de su fundador se traslada muy bien a todos los productos que hacen.

¿Cómo ve la presencia de Air Madrid y cómo está influyendo en el mercado?

❝ Su negocio es el mercado transoceánico y no compite con nosotros. Hasta el momento lo que está haciendo es enfocarse en vuelos entre la península y Latinoamérica lo cual tiene su mercado y no compite directamente con el nuestro.

¿Cuál es su principal reto tanto desde el punto de vista publicitario como comercial?

❝ Son muy diferentes. Desde el punto de vista comercial en el mundo convencional, está muy claro que es Iberia la que tiene una estrategia fuerte y por lo tanto el campo de trabajo es grande. En términos publicitarios, no me fijaría necesariamente en nuestra industria. Creo que habría que fijarse en otros sectores para desarrollarse como empresa.

Ahora que está en el anunciante, ¿cuál es su opinión sobre los concursos publicitarios tanto públicos como privados?

❝ Hombre yo creo que como anunciante tienes que basar tu relación con la agencia en una relación de confianza. Eso no exime también de un respeto por parte de la agencia a la hora de responder a lo que pide el anunciante. Y no me estoy refiriendo precisamente al área convencional. Trabajamos con muchas agencias y en ese sentido, hablo aquí como industria, muchas veces sólo pensamos en publicidad y hay

muchas más opciones. Creo que la relación agencia-anunciante tiene que ser de confianza, pero al mismo tiempo tiene que haber una respuesta de la agencia a las peticiones del anunciante. De hacer concursos, los justos. Y si no somos capaces de remunerarlos prefiero incluso hacer sólo consultas.

Pero usted, ¿está contento con McCann, no?

❝ Así es. Yo soy nuevo en la casa pero debemos llevar juntos cuatro o cinco años.

¿Cómo ve el panorama televisivo en España como comprador de espacio?

❝ Este año no vamos a tener presencia en televisión, aunque hemos tenido en años anteriores. Lo veo muy saturado y soy amigo de la aprobación de nuevas licencias y de apertura de canales y de nuevas posibilidades para los anunciantes. Lo que hay que hacer es salir corriendo de la televisión porque si tienes que pelearte por estar en un medio que sube cada vez más de precio y está cada vez más saturado es como un contrasentido.

¿Con qué presupuesto publicitario cuenta hoy Spanair y cómo se reparte en porcentajes por soportes?

❝ En términos absolutos me reservo la cifra. Pero en términos relativos le puedo decir que tenemos una fuerte presión en el mundo gráfico, en prensa de todo tipo, y también tenemos fuerte presencia online en los principales portales de España.

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de Spanair?

❝ Creo que es una empresa que se plantea las cosas de una forma diferente. Progresivamente, la compañía está en una posición cada vez más buena.

¿Se ve a veces, ante gigantes como Iberia, un poco luchando contra molinos de viento?

❝ En absoluto. Creo que la estrategia de Spanair se refrenda muy claramente en los resultados que progresivamente se están presentando a la prensa en los últimos meses están siendo completamente favorables hacia lo que es Spanair.

¿Y en las encuestas que hacen, cuáles son los valores que los viajeros destacan de la marca?

❝ Los consumidores lo que buscan es una experiencia diferente desde antes de embarcar hasta que se bajan del avión. Spanair ha logrado entender esto y los clientes valoran sobre todo la cercanía de una aerolínea que se preocupa de resolver muchos de los problemas que tienen los consumidores.

¿Cree que ha sido un acierto la estrategia de Iberia de que la gente compre menús en vez de regalarlo?

❝ Bueno, cada compañía tiene su modelo. Nosotros lo hemos enfocado en ampliar servicios precisamente en aquél público que paga más. Es decir, que aquí lo que hay son dos tipos de consumidores. Uno que valora una serie de elementos y que, por tanto, quiere que se le trate de una

forma determinada y otro que lo que desea es sencillamente desplazarse del punto A al punto B. Spanair redefine el modelo y da más a aquellos que dan más, y los otros entienden muy bien que no se les de porque ellos tampoco dan.

¿Qué le parece que Iberia apuesta por la prensa gratuita con el lanzamiento de El Universal?

❝ Ha sido una muy buena jugada de Iberia. Al César lo que es del César. Iberia ha recortado un coste para convertirlo en una fuente de ingresos. No se trata tanto de ofrecerle un servicio al consumidor como de generar ingresos de la compañía a partir de no ofrecerles prensa a los consumidores, generan un propio diario y un ingreso. Yo interpreto así la jugada.

¿Lanzará Spanair también su gratuito?

❝ Nosotros sencillamente decimos que ha sido una buena jugada por parte de Iberia y que lógicamente tú tienes que aprender también de lo que hacen tus competidores y mejorar lo que tienen.

Otra curiosidad: ¿le ha ‘tirado los tejos’ su antigua agencia de publicidad? ¿Volverá al mundo de las agencias?

❝ No. Hombre, lógicamente ha habido conversaciones pero aquí no se trata de cambiar a nadie por nada, aquí se trata de hacer cambios y de hecho estamos en un proceso de cambio con una nueva agencia que no tiene nada que ver con el mundo de la televisión. McCann seguirá siendo nuestro partner en el área ATL, pero hay otras áreas donde hay que cambiar.

¿Sigue los movimientos de su antigua agencia?

❝ Sí, con mucho cariño, como sigo a otras agencias. Los fichajes y cambios me parecen muy bien y creo que provocarán un cambio dentro de Delvico que era muy deseado. Todas las agencias quieren siempre atraer talento. No por venir de Delvico miro con más cariño a esa agencia. La veo con tanto cariño como a otros ex compañeros que están en otros sitios como pueden ser Juan Manuel de la Nuez, etc… Son gente con la que yo he estado, con la que me llevo maravillosamente bien y con la que mantengo un contacto de total cordialidad. Sigo a Delvico tanto a tan poco como sigo al resto de agencias.

Echando la mirada atrás, ¿se ha arrepentido en algún momento del salto profesional que ha dado?

❝ Yo llevo 170 días (6 meses) en el cargo y no me arrepiento en absoluto. Ojalá hubiera más trasvase de un lado a al otro, tanto de agencia a anunciante como de anunciante a agencia. Últimamente la puerta en las agencias está muy abierta a los anunciantes, pero a la inversa no es así. De hecho no sé cuánta gente a saltado de agencia a anunciante, pero en mi entorno poca; sólo conozco a dos personas que lo han hecho.

Quizá porque han sufrido en sus carnes la presión de los clientes…

❝ Eso forma parte de la idiosincrasia del negocio. Yo creo que lo importante tiene que ver con que te guste.

¿Duerme más horas desde que estás en el sector del anunciante?

❝ (Sonríe) Pues esta ha sido una desagradable sorpresa. La sensación que me trasladaba la gente era que el anunciante vivía muchísimo mejor y ahora la sensación es de más presión y tensión que en las agencias. Y más volumen de trabajo…

¿Los fines de semana también trabaja?

❝ Es que en la agencia los fines de semana no se trabaja tanto como se dice. Eso es absolutamente cierto. Se funciona por rachas, pero hay periodos de ritmo cero. Aquí el ritmo es constante, no te puedes dormir y las jornadas son maratorianas.

¿Tiene ‘fecha de caducidad’ su trabajo en Spanair?

❝ Cuando trabajas en una empresa que tiene enfoque de segundo y no de segundón, tienes que tener muy claro dónde está tu límite y hasta dónde quieres llegar. Creo que vivir permanentemente con el riesgo a tope es algo que el cuerpo te lo aguanta sólo un tiempo.

 

Lyhörd o el don de Escuchar

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Anuncios, Septiembre 2004

Lyhörd o el don de Escuchar

Hace poco asistí a unas jornadas sobre globalización y diversidad, organizadas por una escuela de negocios de primer nivel, en las que Nicholas Shreiber, presidente de Tetra Pak International (una empresa de éxito que posee una cuota de mercado del 80% en el mundo), utilizó una palabra sueca para cerrar su conferencia. El señor Shreiber se refirió a lyhörd, un término de difícil traducción al castellano y que en sueco sirve para definir a aquél que sabe escuchar activamente. Explicó que un buen líder, escuchando y evitando el monólogo, practica la comunicación en un doble sentido. Un líder, comentó, es una persona que tiene un estado mental, más allá de lo aprendido en algunos libros de texto de gestión, que vende ideas y sueños, y no productos. Alguien que, cuando le vemos actuar, ya sea en el trabajo o un su entorno personal, sin saber bien por qué, lo reconocemos como tal. Camparó al líder empresarial con los directores de orquestra, las únicas personas dentro de ese grupo que paradójicamente no emiten ningún sonido pero que son capaces de hacer que todos los demas suenen de maravilla porque saben escuchar.

A mí todo esto me hizo pensar. Me hizo pensar desde una doble óptica: el liderazgo que ejercemos desde la comunicación comercial (externo) y el liderazgo que se ejerce en las propias compañías (interno). Llevamos muchos años de monólogos, entre cliente y agencia (externo) y entre profesionales dentro de la agencia (interno). No hace falta ser un genio para ver que eso nos lleva por el camino equivocado.

En cuanto al punto de vista externo (monólogo agencia-anunciante), ¿quién está escuchando lo que realmente el mercado está demandando? ¿Estamos escuchando el cambio? ¿Estamos yendo por delante? ¿Estamos escuchando el futuro? ¿Disponemos en la industria de un líder capaz de escuchar el futuro y anticiparse a él? ¿Por qué siempre vamos por detrás de nuestros clientes si somos una empresa de servicios centrada en la creatividad? No hemos sabido sentarnos a escuchar al cliente. No nos hemos enfocado al cliente. No me sorprende, porque si no nos escuchamos ni entre nosotros, ¿vamos a escuchar al cliente? ¿No será que tenemos miedo a escuchar? ¿No será que ya no aportamos tanto valor como creemos?

Desde el punto de vista interno, pensemos por un momento en los elementos que contribuyen a construir y desarrollar el liderazgo dentro de cualquier compañía: los departamentos de recursos humanos y los actuales líderes de la empresa.

Respecto a los primeros, básicamente no existen (o no profesionalizados, al menos) en la mayor parte de las agencias de este país (o lo hacen com unos medios muy limitados). En cuanto a los segundos ¿cuántos de ellos, de verdad, han delegado en los colaboradores el poder de decisión y los recursos para llevar a cabo su trabajo? ¿Cuántos de ellos están siempre a disposición de los empleados como para demostrarles su liderazgo hasta en los más pequeños detalles? El nuevo líder que se espera dentro de una agencia es aquél que pasa una gran parte de su tiempo con la organización escuchando sus problemas, su día a día, sus reflexiones, sus decisiones, respondiendo sus preguntas, sus inquietudes. El estilo de liderazgo de control (mal llamado por algunos como supervisión) con el “ordeno y mando” de fondo no es liderazgo (ni motivador). Pocos negocios como éste dejan una libertad mayor a las empresas filiales a la hora de organizarse internamente para construir líderes (que no de remunerar, eso ya se controla desde internacional) y eso no lo estamos aprovechando. Todo ello empieza por el lyhörd.

En definitiva, y para resumir, lo mejor es que don líder pase a ser el don lyhörd.

 

Nada por aquí

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El Periódico de la Publicidad, Junio 2004

Nada por aquí…

Y nada por allá. Así acabaremos si seguimos amando la profesión como lo hacemos. ¿Acaso es un pecado? Pues sí, lo es. Dejemos de adorar nuestra industria de la comunicación comercial (com com) o no lograremos que crezca saludablemente, es decir, que sea más rica emocional, profesional y económicamente. ¿Por qué? Porque el principal problema de la industria es la vocación. A todos nos apasiona nuestro trabajo. Por ello, cuando buscas el primer empleo el salario no es un criterio decisivo. La industria, consciente de ello, se aprovecha de la situación, aunque no saca provecho. No lo hace porque carece de legitimidad para exigir y porque destina esos recursos –que no valora porque no los paga o los paga poco– a tareas de ejecución y no de pensamiento. La profesión se convierte así en mera ocupación, punto de partida del desastre: no hay valor en quien se contrata.

¿Cuál es el perfil del candidato que se contrata? El más barato, que no el mejor. “En el fondo da igual, lo que hace lo podría hacer cualquiera , dice el empleador. Con esta actitud la cantera de profesionales se reduce a su mínima expresión en cuanto a calidad y, con lo endogámica que es nuestra profesión, ahogamos el futuro de nuestra industria. La tendencia en que estamos inmersos consiste en pensar cada vez menos. Actualmente hay dos perfiles profesionales en la agencia: los que piensan y los que hacen. En modelos productivos industriales quizás funcione, pero en servicios como los nuestros no sé si es muy útil. Además, los que piensan son muy pocos y los que “hacen” son cada vez más. Quizá por ello no nos vaya todo lo bien que nos gustaría y nos cueste tanto justificar por qué cobramos (aunque sea poco).

¿Cuál es el plan de carrera que se ofrece a los profesionales de las agencias? Los grupos com com parecen enfocar la promoción de sus profesionales (cuando la hay) con visión militar. Uno entra de trainee, luego ejecutivo junior/ejecutivo senior, más tarde es supervisor, después con suerte director de cuentas o director de servicios al cliente y luego director general (lo mismo en creatividad). ¿Será que crece por antigüedad y no por capacidad y méritos?

Por ello, sólo si pagamos más a los que empiezan podremos también exigir más. La aspiración generalizada por escalar en la cadena de valor debería empezar por escalar en la cadena de salarios para atraer a gente de talento. Competimos, en cuanto al talento, contra industrias como la consultoría o la banca, donde los salarios y el sistema de promoción es muy distinto al nuestro, aunque la gama de servicios que ofrecemos (el consejo a un cliente) y la intensidad de las jornadas son muy similares. No podemos tener gente menos valiosa que el cliente, y eso es ya una constante hoy día.

Cuando hayamos dejado de amar la industria com com y nos respetemos a nosotros por delante de la ocupación lograremos una profesión más rica. Es sencillo: paguemos más y seremos mejores. Pero eso es una utopía, porque ¿quién se atreverá a romper el círculo, el empleado o la empresa? Nadie por aquí… nadie por allá.

 

El “manaJEJEment” en la comunicación comercial

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El Periódico de la Publicidad, Enero 2004

El “manaJEJEment” en la comunicación comercial

Ya sé. Está mal escrito pero ilustra. Ilustra una situación, la de la comunicación comercial (com com). Nuestro trabajo ha pasado de gremio a profesión pero en el camino de ser industria parece que la gestión (el management) se ha dejado en un segundo plano.

Si echamos un vistazo en el panorama de las agencias de com com (tanto local como internacionalmente) descubriremos que es muy frecuente un modelo de gestión con baja delegación y con pocos temas compartidos, en donde una figura carismática guía el quehacer diario de la agencia. No digo que esto esté mal, lo que sucede es que uno de los factores de salud de un negocio se mide en el grado de dependencia que tiene una compañía en relación a una persona. Si un día este líder carismático-fantástico-maravillosa falta (y algún día faltará, todavía no se ha inventado el publicitario eterno, aunque estemos cerca), ¿quién y cómo se dirigirá a esa compañía? ¿Quién deja tras él esa figura emblemática?

Una reflexión que cabe hacerse al respecto es si los managers de las empresas de com com se plantean qué modelo de gestión de agencia quieren tener. De hecho, la pregunta del millón es ¿cuántos de los profesionales de nuestro mundo deciden a qué agencia ir en función del estilo de gestión? Es más, ¿alguien (cliente o empleado) escoge una agencia porque está bien gestionada? ¿Cuál es el driver en la decisión de elección de la agencia por parte de los profesionales de nuestra industria más allá del binomio creatividad–servicio al cliente? Hay vida más allá pero parece que cualquier innovación en la estancada com com genera inquietud.

Estoy convencido de que para un negocio es más positivo que exista un estilo de gestión de compañía no personalista que lo contrario porque de esta manera la vida de la compañía será más plácida, duradera y, sobre todo, rentable. Si eso es así la parte importante es la compañía y no la persona que hay detrás.

Por todo ello, ¿cuándo, en el mundo de la comunicación comercial, vamos a entender que de la misma forma que en Bayer o Volkswagen existen por un lado profesionales técnicos con bata blanca que investigan y desarrollan (nuestros creativos, “cuentas” y planners), por el otro hay profesionales que, entendiendo el negocio, gestionan la compañía? ¿Tan complejo resulta pensar que una agencia es un lugar tan complicado o más que un laboratorio, por ejemplo, y que eso es así en oficina local igual que oficina global? Este tema no sólo aplica a la publicidad sino a la mayoría de disciplinas de com com.

Por eso, en esta industria, es normal que por el momento hablemos de manaJEJEment y no de management.

 

Perfil Profesional: Generación treinta y tantos

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Control, Marzo 2003

Perfil Profesional: Generación treinta y tantos

Con 29 años Pablo Foncillas lleva sobre sus espaldas la dirección de desarrollo corporativo del Grupo Delvico Bates. Una gran responsabilidad –pensarán algunos– para un profesional tan joven, si bien el caso de Pablo es ciertamente atípico. Iba para abogado –es licenciado en derecho– pero un giro le hizo decidirse por la publicidad. Ocurría durante su estancia en Londres en Young & Rubicam Europe. “Decidí que formarme en el negocio de forma sólida y rigurosa sería útil para esta profesión”. Y la comunicación –dice Foncillas con razón– no deja de ser un negocio.

Aprender, como estaba haciendo hasta entonces, simplemente a base de hacer, le parecía pobre, lo que le empujó a renunciar a irse a Wunderman Frankfurt, pese a tener un gran nivel de alemán, para matricularse en el MBA bilingüe del IESE. Dos años dedicados únicamente al estudio. Y tanto le gusta que hoy, pese a estar “hasta arriba de trabajo”, sigue estudiando, esta vez ciencias políticas. “Estoy en segundo ciclo y voy poquito a poco, pero es más hobby que otra cosa. Siento fascinación por la comunicación política, que es el mejor ejemplo que hay de comunicación integral”. Una afirmación que nos da una idea de su carácter.

Su dedicación profesional a la publicidad la compagina con su participación en el consejo de administración de la empresa Santa Cana Complementos. “Una pequeña compañía de ‘productos tangibles’ (y no de servicios) que me da mucho más de lo que le doy yo a ella. Es tremendamente enriquecedor vivir experiencias más allá de la profesión publicitaria y que luego puedes volcar en ella”. Y todo eso con tal solo 29 años.

No disponer de formación publicitaria no ha sido nunca un obstáculo en su carrera, en la que se ha empleado a fondo desded su entrada en el grupo Y&R, primero en Barcelona y más tarde en Madrid y Londres, trabajando en diferentes compañías, departamentos y proyectos del grupo, desde la publicidad pura y dura a la gestión de la percepción o RR.PP. en Burson Masteller.

En el 2001 se incorporaba al Grupo Delvico Bates como director de desarrollo corporativo, un puesto creado por él “cuando nadie sabía lo que era” y que progresivamente han empezado a incorporar los grandes grupos de comunicación. Y es que la formación cuando se acompaña de visión lleva indefectiblemente al éxito. Hoy su atención, centrada en el área de comunicación comercial y márketing, la dedica a que el grupo brille cada día más compartiendo esa dedicación empresarial con la gestión de clientes, “pues considero esencial conocer lo que éstos demandan en el día a día para lograr mejores resultados en el área de desarrollo corporativo. Eso no se debe y no lo quiero perder de vista nunca”.

Lo suyo es la comunicación integral, presente y futuro de las necesidades de los clientes. Se atreve incluso a afirmar, “aquel grupo que encuentre el mejor modelo de integración (desde el punto de vista organizativo interno y de gestión de clientes externo) ganará la batalla más importante que hay en marcha actualmente. Nosotros estamos convencidos de tener un modelo que funciona y lo hemos descuberto empíricamente”. Con ese modelo su agencia ha conseguido cerrar el año sin perder ni un cliente y ganando marcas como Carbonell, Mahou o Laiker. “Hemos vuelto a ser la agencia más galardonada de España en los premios a la eficacia publicitaria, en notoriedad comercial y de comunicación”.

Es duro, pero claro, en su balance del sector. “En los últimos años las agencias y quienes las han gestionado desde las cabeceras en internacional han dejado perder su posición competitiva, su credibilidad, su capacidad de aportación por diferentes vías (guerra de precios, ausencia de interés, contratación de ejecutores y no de ejecutivos, promesas inalcanzables de obtención de resultados en bolsa, lo que ha comprometido los recursos disponibles,…) y los clientes han dejado que así fuese perdiendo de vista que los principales afectados por esto eran ellos mismos.

La publicidad como industria está triste y melancólica añorando tiempos pasados. “Me da la sensación de que el modelo de negocio de las agencias publicitarias tal y como ahora está entendido es pobre, reduccionista y está agotado”. Ante ello propone reinterpretarse de forma creativa, “luchar por conseguir una industria más saneada que la actual. Las agencias deben escalar en la cadena de valor y profesionalizar sus servicios, su gestión y visión empresarial concretando lo que la matriz promete”. Es positivo ante el futuro. “Como decía mi abuelo, Guillermo Díaz-Plaja, ‘si tienes la suerte de dedicarte a aquello que te gusta, dejarás de tener un trabajo para disfrutar de una vocación’”.

 

Quiero estar gordo

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El Periódico de la Publicidad, Enero 2003

Quiero estar gordo

A mí me cuentan los que llevan unos años en esto de la comunicación comercial que antes era la pera, que el dinero no era un problema, que los clientes pagaban mucho y bien, que los rodajes eran en países lejanos maravillosos. ¿Qué ha pasado desde entonces para que ahora para manejar una cuenta internacional de varios millones en TV, prensa, exterior, Internet, seamos dos y el gato, entre producción, creativos, cuentas,…? Me da la sensación de que esos publicitarios, retirados en su mayoría, que crearon los imperios a los que nos hemos incorporado todos nosotros, hicieron su “última” venta antes de dejar la profesión, pero no de una campaña publicitaria al cliente, sino de su empresa a la bolsa. Y lo hicieron bajo unas promesas de beneficios y crecimientos muy trepidantes. Es decir, que crearon la vida profesional que tenemos vendiendo nuestra alma al diablo.

¿Cómo pasó esto? Durante los 80 principalmente (con alguna importante excepción como Interpublic, cuya OPV data del 71) las agencias publicitarias, más tarde re-convertidas en grupos de comunicación de márketing, salían a bolsa para obtener recursos con los que financiar un agresivo programa de crecimiento orgánico y por adquisición que les permitiese un crecimiento de dos dígitos con los que obtener un mayor valor en bolsa que les permitiese un mayor crecimiento orgánico y más adquisiciones y así hasta el infinito. Es decir, que en los 80 la incipiente americanización del mundo (más que globalización, americanización, como apunta acertadamente Sir Martin) y su estilo económico (el pensamiento único del TAMAÑO, siguiendo a los clientes) marcaban la pauta para que los grupos de comunicación de márketing desde entonces fuesen tamizados en todo momento, circunstancia y creación por el valor en bolsa.

¿Qué significa eso? Simplificándolo mucho, dos ideas: una buena y otra menos buena. Empezaré por la buena: El dinero obtenido en bolsa con la salida de los grupos de comunicación de márketing trajo consigo una bocanada de dinero fresco con la que invertir en una agresiva expansión (o mejora de lo existente). La menos buena: La dinámica de bolsa implica que las empresas se comprometen a obtener unos resultados que los analistas financieros (los chavales de la “City” y la “Wall”) inmediatamente transforman en valor actual neto (VAN). Es decir, en función de aquello a lo que se comprometen los directivos mundials (esos de los aviones que se dejan ver por los países “locales” una vez cada ciertos años), la bolsa lo traduce en dinero actual, esto es cuánto vale la empresa hoy en función de lo que obtendrá mañana. Eso en principio no es “malo” (de ahí las comillas), siempre que no se rompa la baraja, siempre que aquello que se establece como objetivo sea alcanzable sin necesidad de tener capa roja y volar.

Y eso sí que es malo, que las promesas de obtención de beneficios por parte de los gupos de comunicación de márketing que cotizan en bolsa han hecho que todos nosotros como industria estemos asfixiados, sin dignidad, porque se ha prometido demasiado y luego, al no alcanzarse los resultados, no ha cabido más remedio que exprimir a las agencias para contentar a las bolsas (la política del terror entra en acción). Es decir, que aquello que nos alimenta nos ha puesto a régimen ad eternum (aunque yo lo que querría es estar gordo).

 

Entrevista: Los consumidores españoles piden publicidad más original

expansion

Expansión, Julio 2002

Entrevista: Los consumidores españoles piden publicidad más original

La alarma terrorista, los escándalos financieros y la crisis económica trastocan la relación entre los anunciantes y unos consumidores que rechazan los mensajes comerciales

Los consumidores desconfían de la publicidad

por Amaya Guillermo

No son buenos tiempos para los productos ¡únicos!, ¡exclusivos! e ¡innovadores! Los cambios sociales y económicos de los dos últimos años han minado la confianza de los ciudadanos, y por extensión, la de los consumidores. Si el 11 de septiembre provocó la pérdida de sentimiento de seguridad, los escándalos financieros de grupos incuestionables como Arthur Andersen o Enron han derivado en una desconfianza generalizada en la economía.

Con este aumento de la incertidumbre en todos los ámbitos, los tradicionales eslóganes como producto innovador, único o inigualable se han convertido en argumentos que despiertan rechazo en el consumidor, según un estudio realizado por el grupo Foot, Cone & Belding (FCB) a nivel mundial. “Antes, cuando el público oía estos adjetivos, sabía depurar su significado. El consumidor daba por hecho que el producto no era exclusivo pero permitía ese lenguaje publicitario. Ahora, sin embargo, su estado de desconfianza deriva en un rechazo hacia ese tipo de productos y su publicidad”, considera Fernando Ocaña, presidente de FCB/Tapsa, agencia de publicidad perteneciente a Foot, Cone & Belding, grupo que en 2001 facturó ocho mil millones de dólares.

La opinión sobre la veracidad de los mensajes publicitarios está en mínimos. Sólo el 22% de los consumidores estadounidenses cree que las afirmaciones de los anuncios son verdad. Este porcentaje en Reino Unido se reduce al 14%.

“El consumidor se ha vuelto mucho más crítico, lo que nos obliga a medir los mensajes comerciales”, explica Ocaña. “Este cambio no sólo afecta a la publicidad. Las relaciones públicas también están obligadas a replantear su función, ya que el consumidor está más susceptible a descubrir publicidad dentro de los contenidos informativos”.

Con esta situación en auge, ya que la crisis de Irak está aumentando la desconfianza de los consumidores, los grupos publicitarios comienzan a replantearse ciertas modificaciones en sus mensajes.

Para el director de desarrollo corporativo de la agencia Delvico Bates, Pablo Foncillas, “el principal cambio se está dando en la creatividad, que se ha suavizado mucho. Los anunciantes no están dispuestos a arriesgar por temor a una respuesta negativa del consumidor, y eso se traslada a anuncios tácticos y muy informativos”. En este contexto, campañas polémicas como las de Benetton, que durante años han dado fama a la firma italiana, no tienen cabida. De hecho, Benetton cambió de estrategia hace unos años. Esta situación de prudencia generalizada es la que ha llevado también a FCB/Tapsa a modificar un anuncio de Amena en el que bailaban personas con enanismo. “En cuanto saltaron las primeras voces de protesta, sustituimos a los actores. En otras circunstancias, esa discusión habría sido positiva porque introduce la marca en las conversaciones diarias, pero ahora puede provocar un rechazo visceral en el consumidor”, explica Ocaña.

Según el estudio de FCB, los mensajes publicitarios tienden a evitar la carga sensacionalista y exagerada, porque sobrecargan al consumidor y le hacen desconfiar. En este sentido, los expertos coinciden en que la comunicación comercial que impone la nueva realidad radica en la honestidad. “Los consumidores están saturados de las típicas verdades a medias de la publicidad”, explica Ocaña. “Quieren que se les trate como personas inteligentes, que se les cuente las características de un producto con un mensaje atractivo pero sin artilugios”.

Campañas locales

La falta de confianza en las instituciones internacionales y en la idea de globalidad están fortaleciendo los lazos familiares y los del entorno cercano, lo que se traduce en la vuelta a la publicidad local. “La tendencia cada vez más generalizada entre los grupos de comunicación de crear campañas globales está cambiando ante el rechazo de los consumidores a valores generalistas”, explica Ocaña, quien no sabe precisar cuánto tiempo puede durar esta situación. “Las crisis de confianza son más largas que las económicas. Hasta que el problema de Irak y la guerra en ciernes no se disipe, el consumidor no va a relajar su percepción de las empresas”, opina Ocaña.

 

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