Artículo y vídeo publicados originalmente en La Vanguardia en septiembre de 2025

No basta con aprobar presentaciones: el error de los consejos de administración

¿Sabías que el 46% de los consejos de administración son, básicamente, decorativos? No porque estén tallados en mármol, sino porque operan en modo pasivo perpetuo. Escuchan, asienten y firman. Eso sí, con solemnidad. Como si revisar presentaciones ya tomadas por la dirección de la empresa fuese su gran contribución al capitalismo. Pero en un mundo donde un algoritmo puede cambiar el negocio más rápido que un comité de crisis, ¿no deberíamos pedirles algo más… ágil?

Timothy J. Rowley y Laurence Capron, ambos profesores con los que compartí aula en la archiconocida INSEAD B School en el marco de su programa IDP especializado en consejeros de administración, lo explican sin rodeos en su artículo How the Best Boards Engage with Management publicado en la Harvard Business Review el pasado enero del 2025. En él comparten que la mayoría de los consejos actúan con un único estilo relacional, normalmente el pasivo. Y eso sería aceptable… si el mundo no hubiera cambiado. Pero en plena era digital, donde la velocidad de decisión es casi tan importante como su contenido, quedarse en modo “aprobación sin preguntas” es como llevar un Nokia 3310 a una reunión de estrategia sobre inteligencia artificial.

Para ilustrarlo, proponen una tipología tan sencilla como demoledora: cuatro modos de interacción.

• Pasivo: el consejo escucha, asiente y aprueba lo que ya está decidido. Como una figura decorativa con derecho a dieta.
• Mentor: cuando el consejo aporta ideas sin intervenir demasiado. Muy útil, sobre todo si hay experiencia… y ganas de compartirla.
• Socio: aquí sí hay co-creación. Consejo y dirección negocian decisiones clave en pie de igualdad.
• Control: cuando el consejo toma las riendas. Útil en decisiones estratégicas de alto riesgo… y también, paradójicamente, cuando el consejo ha sido tan pasivo que solo le queda sobreactuar.
  

Lo más interesante es que cualquier consejo debe ser capaz de utilizar este tipo de personalidad del consejo pero, pero, pero dinámicamente en función de la temática y situación. Es decir, a veces debe ser mentor, otras socio y en ocasiones controlador o pasivo. Depende de la decisión y el contexto. Así que no se trata de intervenir más, sino de intervenir mejor. No es cuestión de poder, sino de criterio. Saber cuándo callar, cuándo acompañar y cuándo apretar. Esa capacidad de modular la implicación según el tipo de decisión, el impacto esperado o las capacidades del equipo directivo marca la diferencia entre un consejo estratégico y uno ornamental.

Pero claro, todo esto parte de una suposición bastante optimista: que el consejo puede adaptarse. Porque si los miembros están desactualizados, desmotivados o directamente desconectados del negocio, ningún modelo de cuatro modos les va a salvar. ¿De qué sirve hablar de “modo mentor” si nadie tiene nada relevante que decir? ¿O de “modo socio” si hay más política interna que confianza? A veces, el problema no es el modo… sino el motor.

Así que, la próxima vez que empiece una reunión de consejo, no digas “¿cómo estás?”, di: “¿Hoy somos pasivos, mentores, socios o jefes supremos?”.

Más ideas en el próximo No Lo Veas.